领途商业学堂

第004期

大家提到华为的企业管理思维，首先想到的是“狼性文化”，事实上，2013年任正非写过一篇非常经典的文章——《乌龟精神追上龙飞船》。

2013年正是风口论最火的时候，所有人都相信“只要你撞上风口，你是猪都能飞起来”，所有企业都希望自己是风口的猪，互联网企业是彼时飞得最高的猪。华为内部逐渐出现了分歧，很多人认为华为是传统企业，而互联网企业正在飞速前进，如果华为不向他们学习，抓住风口，那么华为就没有未来。

一时间整个华为团队人心浮动，此时，任正非写了这篇文章，告诉大家：我们必须当傻子，坚定不移地捍卫我们的长期发展路线。我们就是一家互联网公司，只是我们做的东西与他们不一样，我们把自己做好就够了。

华为在十几年前就建立了亚洲最大的数据中心，当时投资巨大。后来华为、阿里、腾讯先后将数据中心转移到了贵州，大家才发现华为在数字化技术方面非常的超前和领先——而华为之所以如此先进，最重要的原因是坚持捍卫“长期主义”，这个长期主义就是将重心放在组织创新。

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创新，你在第几层？

管理大师加里·哈默尔在《管理大未来》中提到过，企业必须创新，不创新必死，但创新本身就有四层结构，越高层的创新时间成本越高，见效越慢，价值却越大。

第一层的创新是产品与服务创新，是最简单的也是最快速的。例如餐馆的服务质量调整，菜品不断翻新，即便是很小的改善，也叫产品与服务创新。

第二层的创新是业务流程创新，改变商业打法。比如华为的IPD，并非单纯改变产品，而是改变从产品定义到开发流程的整个模式。现代互联网企业的很多业务流程都是依靠数字化解决方案，例如线上销售。对比线下，互联网企业的业务流程出现了极大创新，并带来了极大价值。

第三层的创新是商业模式创新，即重新定义赛道。所有的行业面临着的效益提升、质量提升，都可能是一个红海里的蓝海，这就是重新定义商业模式。现在的投资者热衷于投资新的商业模式，对比传统商业模式，它的优势是指数级增长，但也有可能快速消亡，例如共享经济、社区团购等。如果说传统商业模式是温水煮青蛙的死法，那新商业模式可能是猝死。

最顶层的创新是组织创新，是最困难、最需要长期投入、价值最长远的。真正伟大的百年老店，都是强在组织创新，然后由组织创新推动商业模式创新、业务流程创新、产品与服务创新。

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组织创新

你为什么做不好？

组织创新由文化、人才、组织三方面构成。

关于企业文化。马云说过，阿里所有的重大决策都与金钱无关，只与价值观有关。你会发现不管是华为还是阿里，大多数标杆企业都建立了强大的文化，通过文化的力量形成长效应和市场，从而推动企业持续发展。

而人才管理和组织运作模式则是一个载体，让文化持续影响作为组织基本要素的人，从而把形形色色的人融合成一个整体。

企业文化、人才管理和组织运作这种一软二硬，形成了企业的组织能力，从而为企业打下长青基础。

然而，国内绝大部分企业，都做不好组织创新，即便管理者意识到需要进行组织创新，都因不能持续而告终。而优秀的企业，往往在组织创新的三个方面都做的非常好。

大多数企业家认为，组织创新无法实现是因为公司腰部力量不行。事实上，对比中基层执行力强大与不强的公司你就会发现，组织创新无法完成既不是员工的问题，也不是中层的问题，而是企业文化与中高层领导力的问题。只有文化和中高层干部管理厉害，员工的执行力才会厉害，上梁不正下梁一定歪，因为中基层员工不歪根本在这家公司待不住。

比如，一家公司的文化是强调奋斗、以客户为中心，中高层完全做到了，那么员工一定能做到，因为如果员工做不到，那就意味着这名员工没有晋升机会，没有奖金激励，没有成就认可，终究会被干掉。而这这样的环境下，这个企业很难不强大。

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业务机会VS组织创新

哪个更重要？

很多企业家，都急于先把业务做的足够强大，再来搞组织创新——仓廪实而知礼节，把钱搞得多多的，企业文化自然而然就有了——其实不然，在活下来的基础上，组织创新能让企业走上更有利的道路。

如果你做到了组织创新，就不必担心某个业务错失机会。任正非主张的长期主义，让华为错失了很多机会，但事实证明华为抓住了真正伟大的机会，而其他企业因为组织能力不够强大，反而没有什么好机会。

事情做成了叫事在人为，事情没做成叫事与愿违，而组织创新可以增加你做成事情的概率。如果企业组织运作效率低下，公司政治泛滥，诸侯割据或一言堂，内外信息闭塞，这样的企业做什么都会死，即使偶尔抓住了一个风口机会，最后赚钱的一定不会是你。

华为的成功，并不是在于“先行者”，在很多领域，华为都属于后来者。华为发现别人把某个商业模式跑通了，这个事值得做，可以依靠强大的组织能力超越任何公司。这样做，无疑是风险最小、效率最高、利润最大的模式。

这就是组织创新的强大之处，也是我们需要学习华为的原因。

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