领途商业学堂

第005期

60后蔡崇信，耶鲁法学院法学博士，当年放弃年薪百万美金的外企高管职务，到杭州追随马云，每个月工资500元人民币，如今是阿里巴巴董事局执行副主席。

2002年12月，公司实现全年盈利一块钱的目标

吴炯和蔡崇信（左）在财务办公室把第一块钱装入信封

70后逍遥子（张勇），13年前加入阿里巴巴担任淘宝网CFO（首席财务官），2015年创立了“双11购物节”，现任阿里巴巴CEO（首席执行官），带领阿里来自70多个国家和地区的超过10万员工。

85后蒋凡，复旦大学计算机系毕业，2013年将自己创办的友盟出售给阿里，并进入阿里工作。现任淘宝总裁，兼任天猫总裁，掌管着每年超过两万亿的交易。

阿里最新财报显示，阿里合伙人多达38位，这些人来自于五湖四海，背景五花八门，然而他们中90%在阿里工作十年以上，80%是70后、80后。除此之外还有数十位终身教授和世界闻名的科技大佬。他们在所处的专业、行业领域都大名鼎鼎——

张勇、彭蕾、蒋凡、童文红、井贤栋、樊路远...无论是国有还是民营，国内能数出这么多响亮名字的企业，独一无二。

与此同时，年轻人才也正在阿里众多领域崭露头角。目前阿里管理者中80后占80%，90后管理者超2000人，38位合伙人中4位是80后。在全球万亿级公司中，没有哪家公司敢如此寄予年轻人重任。

正如马云在谈到交接班时所说，“阿里巴巴公司我最骄傲的不是商业模式，而是今天我们的人才梯队、组织建设还有文化的发展……如果我算第一代，我们现在第五代领导人梯队建设都已经做好了”。

而阿里能够做到良将如潮，最重要的方法论就是组织建设。通过企业管理模式，让所有员工都有成为人才的通道，并以企业管理为标尺，做到了人才培养、人才筛选。那么阿里具体是怎么操作的呢？

｜01

培养说“WHY”的能力

阿里的管理者和其他企业管理者的区别在于说“why”的能力。现实中，大多数管理者和员工，都是在被动工作，大家都是在埋头干活，并没有深究背后的原因，更不会向下传达做某项工作的原因。有些是觉得没必要说，有些是根本不知道怎么说。

在阿里，管理者布置任务、设置目标时，需要花费大量时间向员工说“why”，也就是为什么做，目的是什么。

传统管理者思维模式中，面临一项工作大都会从“what”开始思考，而阿里的企业管理模式要求员工具备说“why”的能力，其目的在于让所有员工清晰认知成功的标准和原因。

如果布置任务、设立目标，从来不说“why”，那么员工既不知道自己为什么这么做，也很难坚持长期做下去。而说“why”的过程，则帮助了员工构建全局思维，并理解自己负责的部分在整个团队中的价值。

｜02

培养终局思维

阿里有句土话是“站在未来看现在的能力”，马云一直强调阿里人要具备未来观、全局观和全球观。未来观的本质就是终局思维。

企业的战略布局需要以始为终，需要以愿景驱动战略，愿景就是以始为终的思考内容。大多数企业思考的是我们现在有什么，我们要干什么，而阿里、华为、亚马逊这样的企业，则思考的是我们未来会成为什么样子，为了这个未来，我们现在需要做什么。

企业管理者也需要具备终局思维——如果用现在的能力规划未来，那么显然是对自己的不负责任，因为一个人今天的能力是有限的，未来的成长是变化的。如果管理者不懂得以“在未来我要成为什么样的人”来思考当下的行为，那么管理者将很难帮助企业成长。

站在未来看现在，终局思维的底层逻辑就是相信。不是因为看见所以相信，而是因为相信所以看见需要自己修炼的方向。无论是企业管理者还是员工，如果不相信自己、相信团队、相信伙伴，那么企业也就做不到“令人难以置信”。

｜03

向下培养人才

优秀的企业，往往是人才遍地开花；差劲的企业，往往是人才郁郁不得志，却还在抱怨招不来人才。

1、尽心带教

对于人才培养，阿里有明确的16字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

我做你看，要求管理者以身作则，手把手教给员工如何完成工作要求

我说你听，要求管理者要告诉员工，自己所负责的工作为什么需要做

你做我看，要求管理者检查员工学习的过程

你说我听，目的在于让员工青出于蓝胜于蓝

在阿里的管理者，需要贯彻上述方针，手把手带教员工。如果管理者不作为，不能引领员工成长，这个团队往往一团和气，对工作没有追求，那么这个团队注定打不了胜仗。

2、271差异化辅导

“2”类员工是团队的明星员工，管理者应该给予这些人足够的物质奖励和精神奖励，为他们提供更好的发展舞台，并成为团队的榜样，从而带动其他员工成长。

“7”类员工是中间层的老黄牛，技能层面存在短板，但贵在踏实负责，管理者需要通过口传心授、言传身教帮助他们提升自身能力。并且由于这类员工缺乏目标感，管理者还应该帮助他们确定目标、增强自信。

“1”类员工则是多次任务不达标，即将面临淘汰的员工。对这类员工则需要客观分析无法完成任务的原因是什么，可能是员工的原因，也有可能是管理者自身的原因。

管理者需要把目标拆分到每日的工作行动上，才能提升目标的转化率，帮助员工拿结果。在考核层面，管理者需要注重360度的反馈，做到丑话当先、奖励与惩罚及时，不要等员工拿到低分考核或者员工没有奖励心生怨怼时才亡羊补牢。

面向未来去思考和建设组织，建设人才梯队，倾心培养人才，捍卫公司价值观和企业文化，这些刻在阿里骨子里的观念，让阿里的接班与传承变成一级培养一级，一级交一级，一级接一级；也让阿里级级都有干将也有备胎，而且越是重要的组织，备胎要求越高，越是要周全储备更年轻有战力的人。

良将如潮，从来不是企业足够牛、足够大，才吸引了更多的人才，而是企业的管理模式提供了制度土壤，才能让少量的人才不断裂变，成为一支更强的队伍。

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