领途商业学堂

第016期

在互联网行业，一家公司可能同时在做好多件事，每件事情上平均花费的资源也差不多，要想每件事都极其成功，则几乎没有可能。但如果其中有一件事情成功，那就足以带动整个公司发展。

腾讯从OICQ到QQ再到微信，能够一直保持领先地位，其核心并非抓住了时代机遇，而是能够有不断的产品迭代出来，在上一款产品即将没落时接住接力棒，继续引领下一个时代。

事实上，腾讯既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。比如当年腾讯内部曾提出过QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY这些概念，最后证明落地方案路径走不出来，然后迅速纠错。

一个公司在发展过程中，可能做过的很多事情都不靠谱，但关系不大，最重要的是要有做成功的事情出来。而腾讯的开发机制、企业文化、环境氛围都是为了保证，优秀的、持续打胜仗的团队能够有机会跑出来，引领公司跨越下一个时代，这也是腾讯能够长盛不衰的根本所在。

这也是为什么，腾讯内在的管理方式，不仅仅适用于互联网公司，任何想要做出引领时代的产品的公司都值得深入研究学习。

｜01

腾讯开发机制

腾讯在开发产品上有个典型的做法，就是一个产品成功了，剩下的竞争失败的产品会按照产品组合的方式去经营，而不是一花开后百花杀。这也就给了组合中最优秀的种子选手一个机会，而那些不好的产品和团队在后续的过程中进行逐步淘汰。

这个淘汰的过程可能快也可能慢，可能一年、五年，甚至十年。但无论多久，真正不靠谱的团队一定会被淘汰。毕竟公司为此付出了资源上的代价，也为团队留出了足够的时间和空间。

以腾讯的重要的2B业务广点通为例，最初负责其业务的郑志昊（现猫眼文化CEO）之前是做QQ空间出身，在社交广告和效果广告上并没有什么优势，而且当时腾讯内还有谷歌、微软、雅虎4A公司请来的品牌广告专家、效果广告专家等大拿。但最初的广点通团队内是没有这些专家的，腾讯给了内部团队最大的空间去按自己的思路创新。

当时腾讯内部有非常多团队在同时做效果广告产品。开广告协调委员会，郑志昊只是旁听的一个。当时他们团队的策略是不去争辩，踏实做事，最终业绩摆出来，大家看数字说话。结果广点通产品很成功，过了些时间才请来了一个谷歌来的广告专家，最后发展成了腾讯效果广告和社交广告的核心技术平台。

｜02

腾讯企业文化

腾讯企业文化以包容和正向激励著称，有着很强的集体决策机制。马化腾的管理风格是，除非是他非常想干预的事情，否则他都愿意让团队去尝试，并且让不同的团队去竞争。

因此在腾讯，即使有很多重要的管理层持有不同的看法，只要你过去的履历证明你值得信任，你都可以继续做你想做的事，只要保证一定程度的沟通，阶段性地证明一些进展。

只要你把握好自己的节奏，就可以保证自己不被公司关上门。

这样的企业文化，是支撑产品组合模式得以存在和持续运营的基础。在这种文化加持下，好的和成功的产品与团队，一定会得到腾讯的支持，让他们获得更大的成功。即便是暂时还没有成功的，作为一个产品组合，也还有机会在未来的竞争中脱颖而出，获得扶持。

｜03

腾讯的环境氛围

正如之前我们在微博上发的一样（欢迎关注哟～），在腾讯，任何人都有跟老板叫板的权利，只要你的理由可以说服别人，你就可以尽一切努力保护对自己产品的想法。

正如MSN的案例，腾讯以产品驱动的氛围和文化，以及最大程度的群体决策，保障了产品在市场发展中的隐患能够被及时纠错，以避免了依靠权力外行指导内行的情况，让产品经理有足够的空间打造自己想象的产品。

当然，不同的团队同时开发同类型产品进行内部竞争，给暂时失败的产品持续提供资源，甚至让不靠谱的团队在腾讯混日子很多年，都造成了一定程度上的资源浪费。但和丧失一个巨大的机会比起来，资源的损耗并不可怕。

一旦错过，可能就错失了一个时代。这也就是腾讯的战略——在不确定明天有什么机会，未来有什么突变，但要保证腾讯获得这次红利的机会比别人大。

移动增值业务曾是腾讯唯一的商业模式，后来靠互联网增值服务突破瓶颈；QQ曾经是腾讯最重要的产品，但是用户不在增长，后来靠QQ宠物、QQ空间突破瓶颈；2008年-2009年，QQ和QQ空间都出现了增长停滞，后来靠抢车位、买卖好友、QQ农场突破瓶颈。而微信，不仅挽救了QQ用户流失、外部多款社交应用虎视眈眈的局面，更让腾讯拿到了移动互联网的船票。

腾讯在发展历史上，每隔两三年就会遇到一个很大的瓶颈，但每一次都一定会有一个团队站出来，接过接力棒，帮公司扛过这个瓶颈。根本原因正是腾讯的内部管理上，总是能够让优秀的团队和优秀的产品跑出来。

对于企业来说，可能经常会遇到一段时间白过了的局面，时间成本、资源成本、机会成本就是被浪费了，很长时间都是在原地兜圈子。也会有很多事情表面光鲜或者折腾很久，其实对公司发展并没有太大帮助。真正改变组织命运的，就是一个产品或业务突然杀出重围，带来了改变整个公司格局的力量。

这也就是为什么，我们一定要建立起机制和体系，来保证这个改变格局的产品和业务有机会跑出来的根本原因。

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