领途商业学堂

第020期

在1028天的非法扣押、30余次出庭以及无数次激烈博弈后，经过政府和华为的不懈努力，孟晚舟终于在近日归国。

今年3月末，华为公布了2020年全年财报，2020年华为销售收入8914亿元人民币，同比增长了3.8%，净利润646亿元人民币，同比增长了3.2%。在美国持续的高压制裁下，华为净利润及三大业务业绩增速虽然明显放缓，但依然实现了增长。

很多人提到华为、小米、阿里、腾讯这些公司，最先想到的都是他们吃到了时代红利，其实在经济持续稳定发展的当下，依然存在着属于这个时代的红利——只不过就像绝大多数公司当年没有看到或者没有抓到华为、小米、阿里、腾讯吃到的红利一样，当下的红利，也是当下绝大多数公司看不见、抓不住的。

时代的红利不一样，但伟大的公司往往是相似的，而失败的公司往往有着千奇百怪的死法。总结华为从0到8914亿的这33年，华为之所以难以被打倒，其实是做对了这四件事：企业升级、组织变革、人才培养、长期主义。

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企业升级：助你突破10亿

多看一些把销售额做到10亿的公司你就会发现，这个公司的掌舵人往往非常优秀——也就是说，企业家个人的优秀，理论上是能够把公司做到10亿的。

但是你会发现，特别多的企业在10亿内的关口徘徊了非常久，这样的企业往往有个共同点——公司内除了老板之外没有能人或者企业内的员工做不到与老板同频。这就是突破10亿最大的门槛，想要突破10亿，最关键的就是要“复制老板”，找到某些方面比老板还强的人。

以华为来说，前轮值董事长郭平、孙亚芳，华为首席科学家郑宝用，无限工程李一男，这些人都是任正非在华为早期找来的精英，让华为在早期就构建起了一个足够的高度。

雷军创立小米时也说过，做老板要拿出70%时间来找人，人找不对，事就很难做成。突破10亿到1000亿，华为用了20年，小米只用了10年，这背后有小米面临的是经济水平更好的市场的原因，而二者共同点都是找到了高阶的豪华团队。

其次的关键因素就是产品。能够抵达10亿关口的公司，大都是找到了一款红利产品，让公司能够“立”得住。1987年华为成立，1988年开始尝试开发新产品，1994年推出了第一款万门交换机，解决了华为的生存问题。对于很多面临10亿关口的公司来说，都有属于自己的“万门交换机”。

但这些公司，有多少是躺在了功劳簿上睡大觉，又有多少是在不断投入研发迭代、降本增效？

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组织变革：从团队成功到组织成功

公司突破10亿后，如何突破100亿？自然不能靠一个优秀的团队，还需要一套从团队成功到组织成功的方法论，这就需要组织变革。

“复制老板”后，市场部很牛，研发部很牛，到底谁听谁的？正如倪光南和柳传志之争，技术和市场到底谁说了算？

华为当时也面临这样的问题，1996年发生了市场干部大辞职，1997年搞出了《华为基本法》，但是到底该怎么办依旧没有定论。后来，任正非去了美国考察，IBM告诉他：不听市场的，也不听技术的，听客户的。于是1998年华为开始IPD（集成产品开发）流程化管理，才得以从团队成功跨越到了组织成功。

当然，如果老板没有复制那么多，公司能不能把宝押在一两个人身上？答案是不能。

2001年，华为遭遇互联网泡沫，时任华为常务副总裁的李一男带走了100多位华为研发干部，在北京创立了“港湾”。如果仅仅依赖公司的一两个人，那么这就是灭顶之灾。而华为不仅没有倒闭，还在2006年收购了“港湾”。

在初期团队成功阶段，管理体系相对薄弱，更依赖于人。要想突破团队成功到组织成功，就需要构建起不依赖于人的管理体系。组织变革之后，只有一个体系构建起了不怕任何人离开的流程、规范，这个企业才有了继续发展的稳固基础。

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人才培养：选好人，分好钱

如前所言，企业想要取得组织成功，需要构建起不依赖人的管理体系，那么就需要构建起内部的人才培养系统，让人才源源不断成长出来。

华为在2005年到2008年，三年时间在100多个国家成功打开市场缺口，背后就是人才培养体系带来的红利——几乎同时在100多个国家扩张业务，就需要100多个可以胜任的总经理，300多个候补的总经理。

有了足够强大的人才队伍，组织内才能构建起快速复制裂变的模式。而真正适合自己的人才，往往需要自己培养，华为发展这么多年，各级组织的正职干部都是自己培养的。

但是为什么很多企业宁可支付高于市场两倍的薪资招人，也不愿意自己培养人？

其一可能是培养出来的人才难以承担大任，其二可能是人才刚培养出来就被同行挖走了。是内部人才培养不好？不是，问题是选人上。想要吃到人才红利，通过模式复制让企业裂变发展，需要解决的关键点就是选好人和分好钱。

华为的分钱智慧这里先不展开说了，选人标准则有着5项素质测评。选出“狼崽”，给钱多了自然就会变成“头狼”，如果选成了羊羔，那就会发现辛辛苦苦培养的“人才”，能力根本不堪大任。

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长期主义：聚焦，再做到极致

中国年营收1000亿以上的企业，有个很普遍的现象，那就是摊子铺得非常大，做医药的企业可能同时在做金融，做房地产的企业可能同时在造车。而华为走到今天，依旧专注于搞技术。

2011年，华为发布“云管端”战略，至今坚持了10年。华为制定战略时的两个大要点就是战略聚焦和如何花钱。从CT到IT，华为一直在跟计算机、硬件、通信打交道，一直都是在自己的核心能力上做加法。

聚焦，就一定要在这个细分领域做到极致。以华为手机为例，在放弃代工之后，华为把通信领域积累的专利和研发都投入到了终端上，Mate 7手机热卖500万部，不仅终结了国产手机无高端的耻辱历史，还获得了每年将近1000亿元的持续营收增长。

长期主义让华为保持着技术积累，最终形成碾压优势——即便芯片卖完了，华为还能靠收专利费活下去。

我们当然不可能再复制出一个华为。但是企业升级、组织变革、人才培养、长期主义这四点，恰恰是国内绝大多数企业做不好的部分，甚至很多企业都没有意识到自身存在问题，“为什么我就是突破不了10亿/100亿/1000亿？”

做好这四点，就能吃到这个时代的红利吗？不一定，它只是能让你更有可能成功。但做不好这四点，你一定不会伟大。

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