领途商业学堂

第009期

2020年在疫情、新基建等多方要素共同推动下，“数字化转型”成为了企业发展的热点，连国家队都开始拥抱数字化转型升级，全行业数字化转型基本已成定局——很多企业终于开始醒悟的时候，才发现很多企业早已经完成数字化转型，驶向了星辰大海。其中，美的就是生产制造行业数字化转型的成功样板。

美的先是由并购发展模式向整合经营模式转变，随后通过技术和产品持续研发、重视研发人才的培养和激励提升了产品品质；通过柔性生产模式、“网批模式”、“全国一盘货”物流体系等数字化方式，达到了降本增效目的。

传统企业的数字化转型升级，口号喊得响亮，但更多企业面临的却是不会转、不敢转等问题，真正能够完成转型的企业也是少之又少。正如美的集团董事长兼总裁方洪波等高层在接受采访时说的那样，“数字化转型就像一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。而没憋过去的，便只能回到起点”。

那数字化转型升级的关键是什么？我们不妨在美的身上寻找答案。

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美的数字化转型之路

2012年，美的集团上市之际，方洪波加入美的成为了集团董事长兼总裁。然而当时美的是由分散的二级产业集团统一成的新集团，内部高度分权化，各事业部自成一体，IT系统就多达100多套，导致美的所有信息系统高度离散化。关键时刻，方洪波等美的高层达成一致，将之前建立多年并稳定运行的数字化系统直接推倒重建，历时三年重构了美的的所有流程、IT系统、数据标准，美的的数字化转型正式进入了1.0阶段。

2015年，市面开始流行“互联网+将颠覆传统行业”，美的顺势提出“双智”战略，从智能产品和智能制造两个方面，把“互联网+”引入美的，完成了智能制造工厂、大数据平台，将所有系统移动化等工作。

2016年，美的开始从数字化1.0向2.0升级，业务上从层层分销、以产定销模式转变为以销定产，这也就意味着需要面对很多碎片化订单。于是美的通过系统升级，从原本支撑大订单供应的模式转变为碎片化订单供应模式，从而提升了对不确定性的柔性供应能力。

2018年，物联网技术逐渐成熟，美的开始着手打造家电生态链。

2019年-2020年，美的又从工业互联网、云平台、智能工厂等方面升级了IT系统，实现通过数据驱动业务运营。

很多人都认为，数字化转型需要经历漫长的疼痛期。事实上，美的之所以在数字化转型升级道路上一往无前，恰恰是因为尝到了甜头。

从2012年开始，随着数字化转型升级工作的推进，美的的收入从1000多亿增长到了2800亿左右，利润从33亿增长到240亿。美的不仅占领了更多细分市场，拥有了更多创新产品，市场周期还缩短了45%，成本下降了85%。

2020年8月30日，格力和美的同时发布了上半年财报，在疫情严重的上半年，格力净利润63.62亿元，同比下降53.73%，而美的净利润139.28亿元，同比下降仅8.29%。

被誉为“白电双雄”的美的和格力，曾经长期处于你追我赶的阶段，由于美的及早推进数字化转型升级，让美的在疫情期间取得了营收、利润、利润率等方面都高出格力接近一倍的亮眼成绩。

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数字化转型

到底在“转”什么？

那么到底什么是数字化转型升级？对于传统企业来说，数字化转型是指将生产、流通、运营、销售等所有流程环节全部通过信息技术手段实现数据统一管理，从而实现资料和数据的查找使用，通过数据帮助企业进行决策管理，从各方面提升企业竞争力。

如方洪波所说，在经历近9年持续的数字化转型布局后，美的集团内部发生了翻天覆地的变化。

在数字化之前，企业内部重要信息、数据更多地保留在纸张文件上，海量的纸质文件导致企业在信息检索和共享方面十分困难。而在数字化企业中，业务效率相比从前提高了好几倍。

就工作方式而言，完成数字化转型后，美的内部员工、合作伙伴、上下游企业等，都能够以更加符合时代趋势的方式完成工作，供应商可以在手机上完成所有交易、供货。

数字化带来的不仅是工作效率提升，还改善了美的的现金周期，提高了周转效率，加快了对市场情况的反应速度，产品开发周期大幅缩短，盈利能力获得提升。

同时，有了数字化技术加持，美的的生产、研发、零售、管理上更加扁平、快速。并且，基于数字化转型工作，如今美的集团也正在探索基于用户需求前瞻性开发产品的C2M模式。

也就是说，在数字化转型过程中，美的的工作模式、组织效率、业务和商业模式等方方面面都发生了根本性改变。员工信息、设备参数、经营数据等内部资料；产品用户、企业客户、上下游合作伙伴等外部资料，都被绑定到了数字化系统上，从而重塑了企业的全价值链。

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转型不成功

也许是人才的问题

对绝大多数企业来说，数字化转型能否成功，核心因素是组织内有没有配备相应的能力。在诸多能力中，数字化人才的配备情况，直接决定了企业数字化转型升级能否成功。

企业数字化转型升级不仅是IT系统和应用程序的更新，更是企业员工和企业文化上的转型，重新定义公司所有流程和做事方式。这也决定了在转型时需要一批技术型数字化人才，来解决企业发展中面临的问题，通过提高生产、营销、物流、管理等方面业务的效率和价值，推动企业的数字化变革。

那到底什么样的员工是“数字化人才”呢？

继续以美的为例，美的是以白电制造为主业的大型综合企业，其业务运转涉及到大量上下游供应链，那么将参差不齐的上下游合作伙伴统一到数字化平台上进行科学管理，就成了提高业务合作效率的重中之重。这个过程需要实现所有用户数据以及信息的在线化、移动化，让合作伙伴能够随时随地通过线上工具进行业务交流、信息共享和传播。

这也就需要数字化人才能够履行沟通、采集、分析、规划、设计、开发、落地、维护、优化等职责。并且在具体工作场景中，还需要这些员工能够和人才沟通，提供自身业务需求、问题解决思路，并能尽快适应业务模式的改变。

并且对企业的降本增效整体规划布局中，还需要既懂得企业管理，又懂得数字化技术的数字化管理人才负责工作的整体推进。

但是对于传统企业来说，大多数精通本行业业务特性的人才在数字化技能方面往往认知不足；公司招聘引进外部人才，又会存在业务理解困难、沟通协调困难等挑战。

并且在数字化转型升级过程中，组织变革、人才能力体系搭建也是转型期间备受考验的难题和痛点。事实上，这也是越来越多传统企业领导、首席信息官以及组织内部培训人员长期思考的问题。

不过，即便是是方洪波，在美的数字化转型升级初期也曾极度焦虑，“每年考虑数字化转型投入时，是我艰难、焦虑的时刻，数字大至每年投几十亿，但是投资的效果短期之内却无法预知”。

而对于后来者来说，如今已经不完全是摸着石头过河的阶段了，在完成了数字化转型的企业身上，可以学习到很多成功和失败经验，从而避免转型失败导致的伤害和灾难。况且，由于这些先行者的努力，如今市场上也已经开始出现流动的数字化转型人才了。

伴随着国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，数字化转型升级已经成为必然趋势。升级大浪已然形成，任何身处其间的企业都将被裹挟其中，被动或主动地参与改变。

被动挨打还是主动出击，结果可是不一样的。

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