无数心理学实验证明，所有人都是以自我为中心的。由人构成的团队和企业，有可能以客户为中心吗？“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，才是真实的人性。

组织行为学告诉我们，所有的组织、企业在自然状态下，都会有越来越偏离“以客户为中心”的趋势，直到被客户抛弃，这是正常的演化规律。

华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。这样的价值观无疑是反人性的。事实上，有效的管理，都是在理解人性的基础上反人性的。

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马电事件：

华为被迫上的“客户服务课”

华为一直都是“以客户为中心”的吗？也不是。即便任正非常说，“华为公司什么都可能变化，唯有以客户为中心永远不会变”。

2011年初，《华为人》报的新年贺词不同以往，换成了一篇2.8万字的报告文学稿件《我们还是以客户为中心吗？！——马电CEO投诉始末》，犹如一盆冷水，浇在了华为人业绩增长的喜悦上。

事件起因是2010年8月5日，马来西亚电信CEO对华为失望至极，发起投诉，投诉信中写道：非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的标准的期望。过去几个月里，多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑。

其中涉及的问题包括合同履约符合度和交付、项目管理缺乏、缺乏合同中要求的专家资源等等。

这封投诉信像一个导火索，让华为以往存在的问题彻底爆发——华为高层发起“我们还是以客户为中心吗？”为主题的自我批判运动，进行全面讨论和深刻检讨。任正非选择将这些检讨结果全部公开，并立刻改正，终于重新赢回了客户的信心。

自此，“马电事件”成了所有华为人心中的一个坐标，是一个不可奔赴的坐标。每当华为开始偏离“以客户为中心”时，就会不经意被提醒：这会不会是下一个“马电事件”？

以客户为中心这样反人性的核心价值观，在自然状态下会不断偏离，这就需要企业不断鞭策员工，拽回到一个正确的轨道上来。所以即便是华为，也并没有做到完全以客户为中心，但是华为做得比大多数对手更好，这就已经赢了，这就是核心价值观的作用。

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核心价值观如何落实？

很多企业都会说一些要以客户为中心，但他们为什么失败了呢？核心原因就是，很多企业只是把这些话挂在墙上，却无法真正做到，终还是以老板和上级为中心、以技术为中心、以利润为中心等，以客户为中心只是一个幌子，企业管理者听不到客户的声音。

那么华为是如何落实“以客户为中心”这条价值观的呢？

首先是建立客户思维。在华为有句话是，为客户服务是华为存在的理由，这也就决定了必须要有客户思维。建立客户思维要知道客户的心声，要弄懂客户真正需求是什么。

当年华为敲开欧洲市场的铁幕是从分布式基站开始的，在此之前欧洲客户对中国面孔习惯性不信任。在投标荷兰一家小运营商Telfort时，客户直言不讳，“你们就是价格低，我为什么要你的？你不能保证我成功……”

价格比别人低2-3成，别人还是拒绝，那就要摸清客户的痛点到底是什么。几次交流后发现，客户主要反映的是室内覆盖难做的问题。在客户需求牵引下，华为无线研发部门组织一批技术骨干，加班加点进行开发，终于不到半年实现产品突破，解决了客户痛点，在欧洲市场实现了零突破。

抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，获得客户认可，这就是客户思维的核心。华为能够击败强大竞争对手，靠的就是弄懂客户真正的需求，解决客户的痛点。

其次是做好客户关系管理。华为曾提出客户关系是生产力，任正非也说过，“华为的产品也许不是好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你，就是核心竞争力“。华为创业之初，被称为具有三流的产品和的市场，无论是国内还是海外，客户关系管理是华为发展的强大支撑力。

很多公司在客户关系上看到的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体是客户。驱动企业变革，有两个重要的思维方法就是站在客户视角看自己和站在未来看现在。

华为以客户为中心的源头就是要做正确的客户选择，以及围绕目标客户构建客户关系——这就需要企业把工作重心转向客户，而不是被短期的机会和项目所诱惑。客户是土壤，项目和机会是庄稼，只要客户在，就不愁没收成。

再次是建立端对端流程。华为围绕客户创造价值，建立了端对端流程，业务流程分为了三大块：

这三大块分别是响应客户需求到需求变现、销售流程和客户服务流程。研发流程把需求变成产品，销售找到机会点给客户交付产品和服务，售后全程更重把整个流程做成闭环。这就是从客户中来，到客户中去。

后是打造流程化组织。华为能够取得如今的成绩，离不开管理系统的建立，整个体系的支撑依靠的是流程化的组织。在华为，所有业务都对准客户，所有组织都对准业务，所有流程都必须反映业务的本质。

在此基础上，华为建设了前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织。前线组织建设上，让听得见炮声的人来呼唤炮火；后方组织建设上，支持服务要联勤化；组织能力建设上，以全球化视野进行能力中心建设，满足全球化作战需要。而我们熟知的华为“铁三角”模式，就是这种流程化组织的缩影。

如今的华为，客户来自全球各地，涵盖了中小企业、国内县市、国内省级、海外非发达市场、海外大T、国内大T、企业大客户，以及2C市场。庞大的客户助力华为销售呈现史诗般的增长趋势。

这种增长的背后，是华为反人性的逆向思维管理员工，矫正员工行为，持续回归到正确的“以客户为中心”轨道上。只要始终坚持以客户需求为导向，就可以持续适应规律、顺应市场，获得长期的健康发展。

正如任正非所说，有人问我“你们的商道是什么”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务”。

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