多数企业在做战略规划时，常常局限于一个更大的、更新的KPI。华为认为，如果战略规划仅仅是为了做出一个更大的KPI，却没有创新导向，那就是典型的战略惰性。

如果华为也以更大的KPI为战略目标，那鸿蒙系统就不可能“一夜转正”——在战略上懒惰，会丧失未雨绸缪的能力，市场变化时将难以为继，更不可能抢占先机。

华为早期的口号是“活着就行”，后来是“三分天下有其一”。2000年后，华为参与全球竞争，喊出了“丰富人们的沟通和生活”，以真正在服务当地社会、促进当地人文方面做出了创新打开了海外市场。之后华为开始做手机产品，“人和人联、物和物联“成为了华为新的战略定位。

不难看出，华为的战略定位一直旗帜鲜明地以创新为导向，建立战略目标，为团队创新指明了方向。

｜01

想要创新有力量

还得这套“组合拳”

有了战略定位之后，还得打好创新的“组合拳”——产品创新、服务创新、市场创新、业务模式创新和运营创新。

通过产品创新、服务创新、市场创新，不断扩大市场领域规模；通过业务模式创新，使用更灵活的商业模式，发展新的合作伙伴和新的市场；通过运营创新，改善企业的运作效率和成本。

1、产品创新、服务创新：革新市场现状

华为的逆变器在三两年内从0做到了超过60%市场份额，靠的就是加法式创新——把云和智能理念加到原来的变电站中，把粗笨的大初步逆变器变成了分布式。如此一来产品成本更低、管理更容易，快速实现了市场的巨大成功。

2、市场创新：创造市场需求

早期华为生产出交换机后一直希望卖到客户的核心机房中，但是该市场当时不对华为开放，后来华为发现校园用户对电话机有需求，因此专门在校园客户机房摆了一套功能一样的设备。

校园卡解决方案就是华为在通话服务上挖掘了新的细分客户需求，客户使用后发现华为交换机很稳定，功能也很丰富，因此获得了客户大机房内的机会。

而开拓非洲市场时，华为也很难与主流运营商搭上线，华为发现国家对非洲运营商有优惠贷款，于是立即把中国进出口银行、国家开发银行作为客户，把华为产品与资金捆绑，实现了非洲市场的成功。

前者是把客户细分、创造需求、创造市场，后者是在客户市场调研基础上，发掘新客户、新市场，这都是华为的市场创新经典案例。

3、业务模式创新：服务也是一种产品

许多企业都是重产品、轻服务，华为过去也是只卖终端、服务器、存储。通过阿里云、腾讯云，华为发现要把卖产品的思路转化为卖服务——客户不再需要安装大型设备，可以直接使用华为的云服务，这是一个非常大的转型。

这同样适用于传统行业，随着信息化的深度融合，许多企业所在的行业，客户越来越不具备维护这个产品的技术能力，那么企业就需要以服务的方式与产品结合。

4、运营创新：风中有三朵雨做的云

运营商业务华为已经做到了天花板，没有太多增长空间，那么创新就放在了提升运营效率、降低运营成本上。华为提出的方案是“三朵云”，通过数据+平台、人+工具+流程的共享方式实现了生产力提升。

解决方案云帮助客户做解决方案；体验云是通过IDT方式让客户随时体验实验室实践；知识云是任何地方的专家都可以为华为的客户和员工进行培训。将线下工作转移到了云上，大大降低了跨地域线下沟通成本，提升了项目效率。

｜02

华为有效创新

背后还有四条管理机制

创新的重要性不言而喻，大多数企业都渴望创新，但苦于无法实现有效创新。

1、绩效创造创新组织氛围

如果员工都不愿意多做业务、创新地做业务，那么如何有效创新？这样的问题华为也出现过。

1996年华为“集体大辞职”事件，是由于整个团队惯性化难以逆转的形势下，华为直接重新塑造组织，先破后立。

2000年“研发下一线”事件，是由于研发人员固步于实验室，脱离了客户需求。华为把研发人员派到了一线，让有惰性但有能力的研发人员到一线体验疾苦、面对需求。

在华为，创新是企业战略发展的重要内容。鼓励创新并非即便做错了或做得不好也要给好的绩效，而是以结果定论，做好了才可以走上提级别的快车道。

2、组织机制要盘活

如果组织内部各自为战，没有形成组织关注、长效跟踪和管理机制，力量就会分散。

华为在创新中有很多例行化的运作，例如EBU（早期商业机会）高峰会议，每年1-2次与业界巨头公司管理专家、技术领域客户的未来趋势会议，另外还有产业生态论坛、创新管理委员会和战略专题运作等。

企业创新需要有效的例行化运作机制来运营管理，以及常设性的会议和组织来管理创新。

3、奖金唤起创新热情

如果创新结果评价由领导决定，没有数据支撑，那么创新环境必然不好。华为战略评价中对激励机制的管理，把很多战略目标、山头目标都将创新纳入其中，将市场创新或解决方案创新列为项目考核指标。

在华为的激励机制中，创新性和战略性项目是内部业务团队会议中的常设议题，并经常进行曝光。仅华为中国区，每年就设有数千万战略奖金，对战略上的贡献者发放。针对创新成功的员工，华为还设有特殊提拔机制，给予超出常规的提拔。

4、创新须以结果转化为目的

企业各个部门对于创新结果没有统一认识，是很可怕的。华为对于创新结果的转化有着正规的运作过程。

例如管理创新，从上到下推行，并搭配一些试点推行；技术创新先发布内部技术白皮书，供各部门了解，还有相应的战略宣贯会把要求提明白。

此外，华为经常在战略和创新上对是否将创新结果转化，作为独立考核项目：一个员工其他做得再好，如果战略创新上没有功效，考核也不可能太好。

在国内提倡创新的大环境下，绝大多数企业都意识到了创新的重要性，但很多企业的创新还都停留在口号阶段——不是不重视，而是找不到门路。

我们以往对华为的认知往往在“狼文化”上，肉喂得饱所以员工战斗力强，创新能力也强。从华为创新运作解剖我们不难发现，企业想要贯彻创新的氛围，需要的不仅仅是舍得花钱，更重要的是战略规划和管理机制上的互为表里。

当你对一件事无从下手的时候，不妨到标杆企业走一走、看一看、学一学，你会发现，答案其实就在其中。

*图片均来自于网络，如有侵权请联系删除