12月31日，华为轮值董事长郭平在2022年新年致辞《前行不辍，未来可期》中表示，2021年，华为经受住了严峻的考验，预计全年实现销售收入约6340亿元，公司整体经营情况符合预期。

华为年报显示，2020年华为实现收入8914亿元，预计2021年全年收入下降了28.88%。不过，华为的净利润依然保持同比两位数的较快增长，虽然具体的净利润数字还有待公布，但也正如2021年4月华为轮值董事长徐直军所说，“今年的目标还是活下来，争取活得好一点点”，华为也确实做到了这一点。

从2019年5月，特朗普政府将华为列入实体清单，经受多轮“制裁”的华为，至今还有质量地活着，丝毫没有崩溃的迹象。目前华为与客户和伙伴合作持续深入，全球业务运转正常的局面——面对美国的“制裁”尚且如此，如若没有“制裁”，华为能取得怎样的成绩？

华为为什么一直保持着龟兔赛跑的精神，却能持续增长，并成功超越对手？今天我们就从减人、增效、加薪三个方面，剖析一下华为的管理思想。

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工资倒推任务

年初是做预算的关键时期，绝大多数公司做预算一直都是给下属安排任务，“逼着”下属完成业绩。

华为的做法恰恰相反——首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如给员工一个500万的工资包，你如果想拿30万工资，就需要完成相应比例的绩效任务。

公司核心的管理问题是，一定要把组织绩效和部门费用、员工收入紧密关联。企业痛苦的是低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

在华为，则是强制规定必须给核心员工加工资，从而倒逼他们完成更多绩效。每年完成任务的前20%员工再加20%工资，中间20%员工再加10%工资，每超额完成10%再增加10%比例的员工加工资。就算部门做得差，也要涨工资，不过可以减人。

这才是为什么华为员工狼性十足的根本原因——很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差越不给员工涨工资。如此就陷入了恶性循环，员工肯定要走，剩下的都是比较差的，这个部门也就完蛋了。

对于中小企业来说，肯定不可能像华为一样喂饱每一个员工，但你可以让核心员工工资高，自然能够留住员工，并激励更多员工努力成为核心员工。

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提高人均毛利

当然，很多员工不会为了销售收入的提升而去努力，所以一定要有毛利，可以把这个数字做到30-100倍。

华为首先将毛利分为六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包，并找到这六个包的“包主”，让“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何企业人均毛利都是的生存指标。例如人均毛利60%是人工成本，25%是业务费用，15%是净利润，那么你就需要考虑，这样的毛利水平是否可以让你的员工在企业所在城市拿到不错的薪资。如果不能，那肯定很难留住人。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，就源于华为规定员工必须能够拿到28万元的固定薪资，然后倒推出的目标。

这同样适用于中小型企业，人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，那么一定会成为大企业的输血库，掌握技能的人才会被别人挖走。

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减人也要增效

对于任何级别的企业来说，好的状态都是一个人干很多事，不养闲人。这也就涉及到一个问题——要减人增效。这也是绩效管理的首要目标。

华为人力资源部在制定招聘需求之前，要搞明白为什么招这个人，第二是他独特的贡献是什么，第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资。华为的部门经理上任年要做的就是精简人员，将很多岗位合并。

华为的人员管理原则就是，管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好——这才是绩效管理的底层逻辑。

希望像华为一样做好绩效管理，不仅需要HR进行落地执行，更需要企业管理者制定规则支持。当绩效管理足够，业务一定会被极大限度推动发展。

近几年无数企业都在向华为学习，但不少企业学习华为，学到一半突然之间糊涂了，发现效果并不好。

是华为的问题吗？是华为不值得学习吗？根本原因是不该把华为当作教科书，似乎一切问题都能在华为身上找到答案，并且认为华为的答案是标准答案，学习之后照做就够了。

学习华为，不是照搬华为，而是学习其的管理思想。

无论是华为、苹果，还是其他的成功或不成功的案例，我们在学习的过程中都需要探究其本质，在理解本质基础上结合企业实际情况，进行有效学习和适配——学习不是为了让自己高大上，一切目的都是为了胜利！

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