1999年，马云创办阿里巴巴时，就有个梦想：良将如潮。

23年过去了，阿里巴巴以18人为核心迅速滚雪球，早已实现了这一目标。超过10万人的阿里巴巴，多年来人才辈出，各条业务线上活跃的是一大批的年轻管理者。

正如阿里巴巴集团CPO童文红曾在湖畔大学授课时总结的，“过去20年，阿里变的东西太多了，业务变、人才变，但是也有‘三个不变’——多年来一直相信的东西——使命、文化，还有人，这是阿里巴巴好的产品”。

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像老师一样管理公司

阿里巴巴18罗汉之一、阿里集团董事局执行副主席蔡崇信曾在一次演讲中提到，阿里巴巴是一群老师的故事。

随着阿里发展，业务变得更加复杂，公司规模从数百人扩大到数千人，再到数万人，阿里内部清醒地认识到，仅仅增加人手已经无法应对所有的增长——公司必须培养员工，才能打造人才活水，以适应公司的业务发展。

开始阿里倾向于将人才培养工作委托给人力资源部，实践后发现人才发展是领导的工作，而不是人力资源管理人员的工作——“好老师才能造就伟大的商业领袖”。

一代管理大师、通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾总结，“A级人才往往会聘用其他A级人才，而B级人才则雇用C级人才”。蔡崇信认为这句话的含义是，只有当领导者具备自我意识和谦卑感，以识别并给年轻聪明的人发光的机会时，组织才能改善。发展年轻人，然后退居二线，真正的领导永远不要从团队的成功中获得荣誉。

这也正是阿里的“老师文化”所在，老师永远希望自己的学生取得更好的成就，“青出于蓝胜于蓝”才是老师的毕生追求。

接棒和传承是每一个功成名就的企业家都需要思考的问题，《中国企业家》的采访中，不乏有企业家反思早期对搭班子、定战略、带队伍的思考不够，导致难以找到合适的继承人——人才梯队建设好后，接棒与传承的问题才能迎刃而解。

童文红总结阿里的人才观体现在两个重点上，一个是学习力，一个是反思力，另外，“马老师的特点是‘大胆用人’，你要培养人，一定要舍得轮岗，大胆地任用，调兵遣将也是一个CEO或者创业者非常重要的能力”。

而阿里巴巴在人才梯队上，做得比说得更远，其隔代带兵机制聚焦的是下一代人才梯队，还有一个做法是“管一层、看一层”，目标也在于此。张勇在指挥打仗时，马云已经在替整个组织想张勇下一代的接班人，他将自己很大一部分精力分出来带人。通过这样的带班，能够与下级的下面一层建立连接，基本上抓住了两层，无论业务方向上还是思想动态上，队伍都更加扎实。

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合伙人制度保驾护航

提起阿里巴巴的人才管理，更绕不开的是合伙人制度。

2009年9月阿里十周年之际，马云宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，公司改用合伙人制度。次年，合伙人制度正式开始试运营。

合伙人制度是阿里巴巴独创的管理制度，其目的是马云等管理层可以在持股比例较低的情况下拥有对公司的控制权，同时避免因为直接采用双重股权结构而违反港交所当时要求的“同股同权”标准。

2013年马云在内部邮件中正式阐述了合伙人制度：马云和蔡崇信为合伙人，其余合伙人可以选择60岁时自动退休、离开阿里巴巴或关联公司等几种方式退出。

每年，合伙人可以提名选举新合伙人候选人，新合伙人需要满足以下条件：

• 合伙人必须在阿里服务满5年；
  

• 合伙人必须持有公司股份，且有限售要求；
  

• 由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举；
  

• 在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投同意票。

合伙人的选举和罢免无须经过股东大会审核或通过。此外，成为合伙人还要符合两个弹性标准：

• 对公司发展有积极贡献；
  

• 高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。
  

以合伙人制度为基础，马云通过10年时间先后形成了合伙人制、班委制、政委制及轮值制架构，大范围地保证了整个团队人才的增值和成长。

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价值观帮你找到合适的人

马云将人才视为公司为核心的竞争力，“别人要拷贝我们，首先得拷贝我们的文化，得确定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行”。与此同时，阿里也有坚决否定一个人的评判标准。

小公司怕的是野狗，然而大部分小公司都喜欢业绩非常好价值观很差的人；大公司怕小白兔，就是那些业绩很差，文化很好的人。无论是有业绩没有团队精神的野狗，还是有很强的职业精神没有业绩的小白兔，都是阿里不会用的人。

2011年2月，阿里巴巴B2B公司发布公告称，调查发现直销团队中有员工为追求高业绩、高收入，故意或疏忽导致涉嫌欺诈类公司加入阿里巴巴平台。野狗的危害不容小觑，阿里为维护公司“客户”的价值观，清理了逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，B2B公司两位高管也因此引咎辞职。

2019年，阿里正式宣布了新“六脉神剑”价值观：客户、员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；不变的是变化；今天好的表现是明天低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。

阿里巴巴之所以能够成为以企业文化取胜的全球性标杆公司，重要的就是严格贯彻企业文化，内部价值观一致是重要的人才筛选标准之一。在员工的考核指标中，价值观曾经一度占据了50%的比重。正如马云所说，“阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关”。

在2020年蒋凡事件之后，外界似乎迎来了对阿里价值观探讨多的时期，阿里也遭受了大量的质疑。然而正如阿里巴巴副总裁彭蕾所说，虽然阿里把非常多的聚光灯投射到了自己的价值观上，但大家不要误会阿里是一个精神组织，“我们是一个有很崇高愿景的商业组织，我们的价值观是为我们的商业组织能够存活走好102年服务的。”

一个要走过102年的商业组织，在不同阶段的用人标准也会随之调整，但是底层的价值观却是不变的坚守。这样的价值观，难道不值得我们学习吗？

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