领途商业学堂

第66期

华为从6名员工创业，到拥有19.5万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口，靠的到底是什么？

这一点，任正非早就回答过。

1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授问任正非，人才是不是华为的核心竞争力？任正非的回答是，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”。

这是华为核心的人才理念，华为团队一直保持极高的价值创造能力，秘密正在于此。

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精准选择，合理配置

从企业的角度上讲，人才管理分为三个步骤，即人才招聘、团队建设、人才生态，但也恰恰是这三步，让企业之间拉开了难以超越的距离。

1、人才招聘：合适的就是好的

企业招聘重要的是建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，尺子的两个维度分别是岗位能力素质要求和企业核心价值观。

如果在这两个维度上的人才与企业要求完美契合，那这个人就是企业所需要的人才。但是这样的人才，也是难找到的。

因此在实际执行中，大多数企业都选择了招聘岗位能力素质更强的人。从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。随着工作的深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大，对于企业而言这无异于一颗不定时炸弹。能力越突出的人，爆炸时带来的负面影响越大。

1997年，任正非曾经说过，当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力能否与你想让他做的事情匹配。

从企业的长远发展来说，选人首要考虑的是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。这才是标杆企业常说的“把合适的人放在合适的岗位上”的真正含义。

2、团队建设：用人所长，补其所短

《华为基本法》中有句经典的话，“金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出”。无论什么样的团队，在组建时都需要坚持八字方针：价值趋同、优势互补。这不单指公司的核心领导团队，还包括部门团队、项目团队等。

华为团队建设的人才搭配原则是“狼狈计划”，像军队一样要有司令指挥战斗，也要有政委来营造氛围。

这一点也体现在华为的顶层团队上；任正非的战略思维和领导力超强，就像华为的远光灯；孙亚芳职业化素养高，组织管理上细致入微，像华为的近光灯。二者相辅相成，推动了华为近二十年的高速发展。

3、人才生态：一杯咖啡，吸收宇宙能量

任正非说过一句非常经典的话，“一杯咖啡，吸收宇宙能量”，这句话的意思是你需要针对性地找到那些对自己或企业发展有价值的人，经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭，即建立定向的人脉网络。

很多企业非常重视内部的人才队伍建设，内部人才的选拔、培养、激励和使用都非常好，但往往忽略了企业业务生态发展的关键要素是人才生态。人才生态的循环局限于内圈时，也就无法吸收外部的能量，运行速度就会越来越慢。

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效率为先，效率为王

没有人才的成长，就没有企业的成长。任何企业都无法永远在员工身上汲取能量，只有共同成长，才能打造完整的管理闭环。理解了这一点，企业才能够从招聘只注重能力素养的恶性循环中解脱出来。

当然，华为之所以敢于优先考虑价值观素养，是因为其内部有着完善的人才成长加速器。

1、企业领导者是校长

纵观华为、阿里、腾讯、小米、美的等这些的企业，都会发现他们不仅是业界的领导者，更是业界的“黄埔军校”，为行业输送了大量人才。

很多企业会觉得，自己培养的人才跑到了竞争对手那里，实在是可惜。但事实恰恰相反，这些企业却因此发展得越来越好。

企业领导必须是人才培养工作的领导，华为大学的高领导一直是任正非。钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。国内无数企业大学失败的案例都证明了这一点：高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。

2、中高层人才是教练

国内大多数企业中管理者的首要任务是带领团队完成工作目标，华为则不同，中高层人员除了完成工作目标，还要完成人才发展目标。事实上阿里巴巴也是这么做的，很多大企业其实都是学习型组织。

华为要求所有的中高管理者需要学习和通过TTT和教练技术培训考核，从而让员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家的指导和帮助，成长速度飞快。

3、集中火力，快速突破

就像在参加奥数考试前，要先放下语文、英语等科目，进行集训突破。企业发展速度快时，也要挑出项目中需要的一两项重点集中火力进行能力突破，之后再找出其他改善点继续发力。

在华为，除了基础性知识的培训外，无论是干部培养还是人才培养，都会先聚焦于一两个重点项目进行，如果1-3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。

4、训战结合，应用为主

很多企业的培训都过于形式化，自然无法培养出真正的战士。华为大学的培训原则是训战结合，培训的终目的是应用，经常围绕实际工作场景进行问题解决式培训。

学习的过程中，导师会让学员进入实战模拟操作，针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对学员的问题进行点评和总结，根本目的是让学员在学习后能够在战场上取得预期的战果。

当然，华为的人才管理工作中还有很重要的一项便是人才激励机制，有了有效激励托底，华为才能找到人才、养成人才、留住人才。相关内容以往拆解过多次，篇幅有限，这里就不展开讲解了。

任正非之所以能够让华为成功，正是推动华为建立了精准选配、加速成长、有效激励“三位一体”的人才管理模式。正是在这种模式的推动下，华为内部的人才如雨后春笋般源源不断冒了出来，终将华为推向了全球视野。

自然，华为不是的，学习华为也未必能够解决你的企业眼下所面临的问题。但是如果没有了远光灯，你还能分清未来的方向吗？

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