大多数创业者和企业家都非常善于看外部世界——找到风口、把握商机、创新模式，是绝大多数企业能够盈利的关键。这也造就了，国内绝大多数创业者和企业家很少向企业内部看，也就是看企业的组织架构。

美团联合创始人王慧文曾感慨过，放眼国内互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。马云也不止一次说过，阿里最大的产品不是互联网产品，而是干部。

千军易得，一将难求，很多企业在“立住”之后才发现，想要进一步发展，手上没有属于自己的得力干将。

正如马云的提问，是“做事用人”还是“用人做事”？

优秀的领导者肯定是“用人做事”——你的企业融资到了一笔资金，可人还是原来那批人，这些钱怎么花好？宁可人等钱，不可钱等人，钱等人的公司都走不远。

阿里组织架构成功之处就在于把注意力放在了“人”上，整套逻辑的目的是为了把普通人变成干部，把一般干部变成优秀干部，把初级干部变成高级干部。

组织架构的目的是保障企业内部人才源源不断产出，当企业资金充裕时，能够迅速切中赛道，整顿兵马开跑。这就是为什么绝大多数企业跑不过阿里巴巴的根本原因——整顿兵马的过程长短，直接影响了开局。那么阿里是如何打造组织根基的呢？

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从招聘源头卡死

保障企业员工质量

其一，不要轻易下放招人权。很多公司的招聘都存在这两种情况——让新人再去招新人、基础员工由人力资源部和经理、总监去招。不可能新干部来了之后马上与企业文化、用人标准融合，让新人招新人，就会导致企业文化、组织被持续稀释。阿里巴巴在三四百人的时候，任何人都是马云亲自面试的，世界500强跨国公司的招人标准也是招聘至少要跨两级。

有段时间，阿里甚至采用跨四级招聘。把大量精力花在招人上面，值不值？答案是肯定的，把人的事做对了，业务其实不用花很多力量就能取得成就。

其二，关注能力以外的味道。很多公司招聘注重的是员工的能力，其实这就忽略了人才培养的关键因素——这个人是否契合你公司的味道。谷歌的面试有6位面试官，其中2-3人是助理、行政，不懂技术也不懂业务。面试结束，面试官需要回答，你见了这个人之后，是否愿意和他一起出去旅游？

创业和企业经营，都是在路上，找到愿意和他一起同行的人，才能一起走得更远。优秀的公司一定带有自己独特的味道，如果你不知道自己公司的味道是什么，这就需要创始人、高管集体讨论出来。

其三，形成人才地级差。很多创业者都希望找到的是优秀人才，阿里在刚融到钱的时候也是非世界500强经营不要，最后一个都没留下。

招聘时，大部分公司都是1万预算的岗位从8000元的人中挑选，这就无法形成人才地级差——极端来说，你如果从挣3000元的人里找，他来到你这工资直接翻三倍，他会感恩你，是公司成就了他。而挣8000元的人，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。当然，从3000元里面找，你也需要付出更多精力。

而招聘高管则恰恰相反，至少砍掉他2/3的固定收入，可以给予一定股权补偿——他如果信公司，就不会在意砍掉的工资，不信公司，就会坚持要固定工资。一个核心团队的高管，如果不信公司会发展更好，这样的人你真的需要吗？

如果薪资几乎没有变化，那么这个高管是带着金色降落伞的——额外的股权即使一分钱不值，那么他也几乎没什么损失。公司自由落体往下掉的时候，是没有降落伞的，而他可以轻松离开，很难与你同心同德。

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职位培训一定要有

通过难度和强度进行淘汰

有工作经验的员工入职后还需要培训吗？当然需要，任何新入职的人都必须培训，而且要严格执行职位培训工作。那么职位培训怎么做？

其一，一定要贴近实战。培训时候不进行淘汰，上岗后淘汰率一定高。阿里的工程师入职培训堪称魔鬼训练，88小时写代码，强度比正常上班高50%，甚至100%。其目的就是让新员工能够跟上企业节奏，降低上岗后淘汰率。

很多公司的入职培训是白天拓展训练，晚上团建喝酒唱歌，上岗后发现没那么开心。如果反过来，入职培训像地狱一样，肯定有人熬不起直接走人，那么你应该开心，他不适合这个岗位。阿里的双11，几千工程师48-72小时不睡觉，来保证用户买买买顺利，服务器不崩溃。经历过入职魔鬼训练的员工，很多人第一年就能够适应了。

其二，一定要重视十夫长。什么是十夫长？就是企业的最小作战单位领导，他们是一个公司的脚后跟，是扎马步的关键，更需要培训。

很多员工离职，根本原因是对直接上级不满意。一个公司无论多大，员工直接汇报的那层不出问题，就不会有太大问题。公司的第一层干部一定要内部培养——如果一个管理7-10人的主管都需要外部招聘，底层员工连第一级干部都升不上去，还有盼头吗？而且如果靠外聘，公司规模大了之后，光第一级干部你需要引进多少人？

那么干部也需要培训吗？当然要。没有人天生就是干部，如果没有职位培训，有的员工是媳妇熬成婆，但不知道该怎么当干部，就会不知不觉照搬以前他讨厌的领导的工作方法。

组织架构能够稳定运行，还有个重要的因素是考核——公司考核什么，就能得到什么，也就是说，你想得到什么，就要考核什么。

绝大多数企业都是以业绩为考核唯一标准，那么一个干部手底下有五个经理，当年业绩完成了，但是跑了三个特别优秀的经理，这是否考核在内呢？如果考核里没有，这个干部反而因为完成业绩获得了奖励，那么公司明年的业绩该如何可持续发展呢？

这就是阿里巴巴组织根基的“三板斧”——严控招聘，从源头保证员工质量；严格培训，入职培训淘汰不适合员工，职位培训持续提升员工质量；严格考核，将员工管理、员工培养纳入考核，保障团队人才成长环境。

忽视组织架构，是多数切中赛道却没能走远的企业身上存在的通病。有了组织根基，才能扎稳马步。经得起折腾的企业，自然能熬过任何寒冬。

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