0

华为:如何靠反人性赢得客户?

发布日期:2021-10-19


领途商业学堂
023


无数心理学实验证明,所有人都是以自我为中心的。由人构成的团队和企业,有可能以客户为中心吗?“钱多事少离家近,位高权重责任轻”,才是最真实的人性。


组织行为学告诉我们,所有的组织、企业在自然状态下,都会有越来越偏离“以客户为中心”的趋势,直到被客户抛弃,这是正常的演化规律。


华为的核心价值观是:以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。这样的价值观无疑是反人性的。事实上,有效的管理,都是在理解人性的基础上反人性的


1 - 640?wx_fmt=png.jpg


|01

马电事件:

华为被迫上的“客户服务课”


华为一直都是“以客户为中心”的吗?也不是。即便任正非常说,“华为公司什么都可能变化,唯有以客户为中心永远不会变”。


2011年初,《华为人》报的新年贺词不同以往,换成了一篇2.8万字的报告文学稿件《我们还是以客户为中心吗?!——马电CEO投诉始末》,犹如一盆冷水,浇在了华为人业绩增长的喜悦上。


2 - 640?wx_fmt=png.jpg


事件起因是2010年8月5日,马来西亚电信CEO对华为失望至极,发起投诉,投诉信中写道:非常遗憾,在过去几个月中,华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。过去几个月里,多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑。


其中涉及的问题包括合同履约符合度和交付、项目管理缺乏专业、缺乏合同中要求的优秀专家资源等等。


这封投诉信像一个导火索,让华为以往存在的问题彻底爆发——华为高层发起“我们还是以客户为中心吗?”为主题的自我批判运动,进行全面讨论和深刻检讨。任正非选择将这些检讨结果全部公开,并立刻改正,终于重新赢回了客户的信心。


3 - 640?wx_fmt=jpeg.jpg


自此,“马电事件”成了所有华为人心中的一个坐标,是一个不可奔赴的坐标。每当华为开始偏离“以客户为中心”时,就会不经意被提醒:这会不会是下一个“马电事件”?


以客户为中心这样反人性的核心价值观,在自然状态下会不断偏离,这就需要企业不断鞭策员工,拽回到一个正确的轨道上来。所以即便是华为,也并没有做到完全以客户为中心,但是华为做得比大多数对手更好,这就已经赢了,这就是核心价值观的作用。


4 - 640?wx_fmt=jpeg.jpg


|02

核心价值观如何落实?


很多企业都会说一些要以客户为中心,但他们为什么失败了呢?核心原因就是,很多企业只是把这些话挂在墙上,却无法真正做到,最终还是以老板和上级为中心、以技术为中心、以利润为中心等,以客户为中心只是一个幌子,企业管理者听不到客户的声音。


那么华为是如何落实“以客户为中心”这条价值观的呢?


5 - 640?wx_fmt=jpeg.jpg


首先是建立客户思维。在华为有句话是,为客户服务是华为存在的唯一理由,这也就决定了必须要有客户思维。建立客户思维要知道客户的心声,要弄懂客户真正需求是什么。


当年华为敲开欧洲市场的铁幕是从分布式基站开始的,在此之前欧洲客户对中国面孔习惯性不信任。在投标荷兰一家小运营商Telfort时,客户直言不讳,“你们就是价格低,我为什么要你的?你不能保证我成功……”


价格比别人低2-3成,别人还是拒绝,那就要摸清客户的痛点到底是什么。几次交流后发现,客户主要反映的是室内覆盖难做的问题。在客户需求牵引下,华为无线研发部门组织一批技术骨干,加班加点进行开发,终于不到半年实现产品突破,解决了客户痛点,在欧洲市场实现了零突破。


6 - 640?wx_fmt=jpeg.jpg


抓住客户的痛点进行表达,才能打动客户,获得客户认可,这就是客户思维的核心。华为能够击败强大竞争对手,靠的就是弄懂客户真正的需求,解决客户的痛点。


其次是做好客户关系管理。华为曾提出客户关系是第一生产力,任正非也说过,“华为的产品也许不是最好的,但这又怎么样。什么是核心竞争力?选择我而没有选择你,就是核心竞争力“。华为创业之初,被称为具有三流的产品和一流的市场,无论是国内还是海外,客户关系管理是华为发展的强大支撑力


很多公司在客户关系上看到的是机会,是项目,而忽视了机会与项目背后的载体是客户。驱动企业变革,有两个重要的思维方法就是站在客户视角看自己和站在未来看现在。


7 - 640?wx_fmt=jpeg.jpg


华为以客户为中心的源头就是要做正确的客户选择,以及围绕目标客户构建客户关系——这就需要企业把工作重心转向客户,而不是被短期的机会和项目所诱惑。客户是土壤,项目和机会是庄稼,只要客户在,就不愁没收成。


再次是建立端对端流程。华为围绕客户创造价值,建立了端对端流程,业务流程分为了三大块:


8 - 640?wx_fmt=png.jpg


这三大块分别是响应客户需求到需求变现、销售流程和客户服务流程。研发流程把需求变成产品,销售找到机会点给客户交付产品和服务,售后全程更重把整个流程做成闭环。这就是从客户中来,到客户中去


最后是打造流程化组织。华为能够取得如今的成绩,离不开管理系统的建立,整个体系的支撑依靠的是流程化的组织。在华为,所有业务都对准客户,所有组织都对准业务,所有流程都必须反映业务的本质。


在此基础上,华为建设了前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织。前线组织建设上,让听得见炮声的人来呼唤炮火;后方组织建设上,支持服务要联勤化;组织能力建设上,以全球化视野进行能力中心建设,满足全球化作战需要。而我们熟知的华为“铁三角”模式,就是这种流程化组织的缩影。


9 - 640?wx_fmt=png.jpg


如今的华为,客户来自全球各地,涵盖了中小企业、国内县市、国内省级、海外非发达市场、海外大T、国内大T、企业大客户,以及2C市场。庞大的客户助力华为销售呈现史诗般的增长趋势。


这种增长的背后,是华为反人性的逆向思维管理员工,矫正员工行为,持续回归到正确的“以客户为中心”轨道上。只要始终坚持以客户需求为导向,就可以持续适应规律、顺应市场,获得长期的健康发展。


正如任正非所说,有人问我“你们的商道是什么”,我说,“我们没有商道,就是为客户服务”。


*图片均来自于网络,如有侵权请联系删除


10 - 640?wx_fmt=png.jpg


7

<< 返回列表页

相关案例