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京东高速发展背后:淘汰这四类人,做好这四件事

发布日期:2021-11-04


领途商业学堂
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2010年,刘强东向张磊(高瓴集团创始人)提出7500万美元融资需求时,张磊告诉刘强东,“(这个生意)要不让我投3亿美元,要不我一分钱都不投”。最终,这笔融资轰动一时,成为国内早期互联网企业投资中单笔投资量最大的案子之一。


4年后,京东集团上市,这笔投资价值已达39亿美元。


11年后,京东物流上市,市值一度剑指3000亿港元。


京东高速发展的背后,离不开成功的团队建设。任何公司或组织,成功或失败的根本原因都在于团队,对于没有背景和特殊技术的绝大多数公司来说,尤其如此。


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企业管理的核心是管人,管理的核心是如何选人、用人、留人,如何防止“大企业病”,保证信息通畅,减少部门扯皮。那么京东是以什么样的人才选择标准,打造了属于自己的精英团队?又是如何利用价值观凝聚团队的呢?


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淘汰这四类人


我们都知道,京东内部有一个通过能力/业绩和价值观体系量化的衡量标准,将员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈


  • 金子:价值观很好,业绩也很好的人;

  • :大部分员工都是能力、业绩不错,价值观也不错;

  • :价值观不错,但是能力稍差的;

  • 废铁:能力不行,价值观也不行的;

  • 铁锈:能力很强,但价值观不过关的。


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除此之外,在京东,有四类员工是必须尽快清除的选项:


1、能力很强,但价值观不“正”的人


企业管理,人的价值观永远是第一位的,价值观匹配才能考虑能力问题。如果一个人的能力很强,价值观与京东不符,这样的人就是“铁锈”,其危害远远大于价值观与京东相符但能力欠缺的人,必须马上清除掉。


京东曾经开除过一个副总裁,他的年薪高达150万,还有股票激励,而他只是拿了供应商一个箱子。供应商说箱子送给他了,他就拿回家了,后来被人举报了。他的能力很强,却触碰了京东的底线——他不认为300元的一个箱子属于贪污,如果是30万、300万他肯定不敢拿,但是只值300元的箱子,他作为公司副总裁就没往心里去。这就是价值观上的不一致。


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2、没有团队精神、经常抱怨的人


很多公司都提倡团队精神,京东也一样,京东认为团队精神的本质是放弃自己、适应他人,抱怨是团队精神最大的天敌。


只以自己为中心的人肯定没有团队精神,遇到问题不反思自己,只抱怨上司、同事,有的人甚至90%的时间用来抱怨,10%的时间用来工作。这样的人团队合作肯定不好,必须清除。


3、经常推诿扯皮的人


公司发展后部门增多,绝大多数公司跨部门协调都十分困难,找其他部门办点事,皮鞋跑烂,没完没了,这不符合规则,那不符合规则,跟你说一大堆“不行”。


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喜欢说“不行”的管理者,是把“不行”当成最简单的工作方式,说了“不行”就可以什么都不用干,说了“可以”可能就要忙活好几个月。经常说“不行”的管理者实际上都是偷懒者,没资格在京东做管理者,必须进行清除。


4、半退休、半养老的老员工


京东对于老员工是十分看重的,会给他们很多股权,对于他们来说,“被请走”意味着放弃很多即将到手的财富,但是很多老员工业绩并不理想,也不能为京东创造多大价值。


最开始京东采取的方式是让这些员工轮岗几次,看能不能找到合适的位置,后来发现很多人混成了老油条。最后内部达成一致,对这些处于半退休、半养老状态的在企业里混日子的老员工,果断请出京东,股权也会给他们兑现。


这样的老员工,手握股权却不务正业,下班就走,会给整个团队士气带来负面影响,从公司发展角度出发,让他们离开几乎是必然选择。


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做好这四件事


没有背景和特殊技术的公司,想要成功只能靠团队。如何把团队凝聚成一个整体?很多人告诉你,靠老板个人魅力。在公司发展初期,这种方法也许奏效,但是靠个人魅力影响几万人,明显是痴人说梦


想让团队中的每个人发挥自己的价值,产生一加一大于二的聚合效果,企业需要做好这四件事:


1、达成共识


在团队中,不是每个决策都是100%通过,这是再正常不过的事情。在团队还小的时候,老板的决策力量强,遇到有人投反对票,也可以力排众议。随着规模扩大,如果企业内部核心高管都不能达成共识,虽然他们无权阻止老板去做某件事,但最后成功的概率会非常小。


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因此,刘强东采用的方式是在做之前,在团队内达成共识,哪个高管存在不同意见,一定要说服他。对下也要给员工一个明确的解释,让他们明白、接受、相信现在做的事是有意义的,方向是对的。只有几万人团队达成共识,团队力量才能集中。时至今日,京东依然认为,达成共识是必须长期做下去的事情。


2、充分授权


随着企业的扩张,很多老板都发现自己事情太多管不过来了。而在京东,CEO只需要做好战略和授权——对于很多方面来说,企业高管的专业性和业务能力可能比CEO还要强,对于这种高管,CEO不需要过多干涉。


京东采购上一年大概有几百亿的支出,这些支出单据最高就到采购副总裁,只要他签字同意,财务部门就必须拨款,不得从中干涉阻挠。


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授权可能带来很多问题,比如腐败,但那不是授权的问题,而是制度的问题。授权机制的积极作用要远远大于消极作用——一方面能够把管理者的时间解放出来,拥有更多精力和时间去思考企业战略、方向等宏观问题;另一方面,也避免了企业其他管理者处处掣肘,不得信任而心灰意冷。


3、防止派系形成


任何新来的高管都希望从原单位带同事过来,这是人之常情。如果作为一个新职员,你发现自己加入的部门一半以上员工都是主管的老下属,你觉得自己还有希望吗?


所以京东是不允许管理者带很多人过来的,宁愿业务发展慢一点,你要带,最多只允许带两个人。


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4、建立跨部门虚拟小组


在京东,如果遇到重大项目需要跨部门协作,就会临时成立专门虚拟小组,其成员可能包括仓储部门、配送部门、客服部门、财务部门等各个部门的人员,他们集中在一起共同完成项目任务和目标。项目结束后,虚拟小组自然解散,所有人回到原来的部门。


加入虚拟小组的成员不仅要向原部门领导汇报,更要向虚拟小组负责人汇报,特别是项目存续期间,第一汇报人是项目小组,而非原来部门。这也就很好地解决了跨部门协作问题,更将跨部门协作考核指标量化了。


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一家企业如果成功是因为团队,那么失败也一定是因为团队,是团队内部出现了问题。京东始终认为,如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是对手的原因,也不是资金的原因,一定是团队出了问题。


很多企业失败了,都甩锅给对手太强大、市场变化太快,根本原因还是团队不行,战斗力不够,跟不上市场节奏。只有保持着这样的心态,管理者才能明白自己的决策、制度有多么重要,人才管理、培养意味着什么。


所有人的能力都是有天花板的,企业管理者,更应该不断学习、提升,才能扛得住肩上的重担。

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