领途商业学堂

第029期

11月份，华为正式组建成立了五大军团（煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团），任正非现场为300余名将士壮行。

这是华为今年最重要的战略部署之一，华为军团设立的主要作用是抢占5G+AI的to B战略高地，被行业内称为“华为翻盘新大招”。

12月1日，华为官方宣布，近日华为煤矿军团与国家能源集团宁夏煤业有限责任公司（简称“宁煤公司”）签署战略合作协议。五大军团出征，过去一个月里捷报频传，正强力推动华为5G加速走向工业场景。

可以预见的是，有了华为军团制的助力，今年Q4华为的报表一定十分精彩。

华为军团专挑大骨头、硬骨头啃，却能如此所向披靡，究竟为何如此强？因为华为军团制不仅仅是重装旅、铁三角模式培养的精装部队，更是配制度、搭资源、有打法的战略武器。

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华为军团是什么？

任正非对华为军团的定义是，通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。

华为内部人士的解释是，“军团”是华为公司集中各个事业群（BG）的精兵强将，整合资源形成纵向能力对重点行业突破的新的增长引擎。

通俗来说，华为军团就是集约了公司内最牛的人，组成一个加强连，专门负责打硬仗，类似于《长津湖》中的“穿插连”，在极端环境下在战场上寻找翻盘点。

任正非此前表示，军团模式来自于谷歌，是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家汇聚到一个部门，把业务颗粒化，缩短产品进步的周期。

在理论基础上，今年4月华为首先完成了煤炭军团的组建。随后华为和国能神东煤炭集团签署合作协议，9月发布了矿山领域首个工业互联网操作系统“矿鸿”（矿山鸿蒙）。

10月开始复制煤炭军团的打法，最终组建了华为五大军团，其主要任务就是多打粮食、抢占高地、激活组织。

1、多打粮食：努力寻找生存下来的机会

近几年华为遭受美国制裁，四处碰壁，国内手机业务也已经掉到了市场第五位，求生存仍然是第一要务。以煤矿军团为例，任正非表示，“中国有5300多个煤矿、2700多个金属矿，如果能把这8000多个矿山做好，对华为空间很大。”

2、抢占高地：弯道超车为企业业务提速

华为之前的通信网络主要是做基础通信，在5G时代，主要联接对象则是企业，比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造等。在消费者业务和运营商业务面临增长瓶颈的当下，企业业务成为华为目前主要的增长点，五大军团就是企业业务重点突破的领域和场景所在。

3、激活组织：江山代有人才出

华为如今有18万员工，人才储备充足，研发强度高，但也面临着组织庞大，机构难免臃肿，以及人才老化等问题。军团组织的重要作用就是刺激新的人才加入冲锋，成为推动组织变革和管理创新的“新动能”。

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华为军团组织有哪些亮点？

华为并非第一次提出“军团组织”，早在2019年华为手机军团（CBG军团）就已经声名在外，如今的五大军团管理模式也是脱胎于CBG军团组织模式。虽然如今五大军团的管理模式还未向外界透露，但是从CBG军团模式，我们也可以学到很多东西。

1、组织结构：联邦制下的有限授权制

从组织架构上看，华为CBG军团并非完全独立运行的，而是采取的联邦制下的有限授权和合理分工，毕竟过度独立反而会滋生腐败和分裂。

从管理层级来看，分为四层管控：

• 第一层“总指挥”是华为董事会；

• 第二层“参谋部”是消费者业务管理委员会，是CBG的权力中心，有13个席位，包括集团7人+CBG6人；

• 第三层“指挥部”是CBG经营中心，负责CBG业务日常经营、合规、业务反馈，决策机构是CBG EMT会议；

• 第四层“作战部”是CBG区域组织，负责CBG各区域日常经营、作战指挥和组织管理。
  

2、权力划分：权利是有前提和目标的

华为CBG模式的权利交割很有新意，例如现在的权利是临时性的，一年后根据运营结果，再优化成真正的制度；再例如权利是有前提和目标的，不能出现负向事件。

• 战略权：总部具有战略审批权、业务范围划分权，CBG负责战略制定与执行；
  

• 品牌权：总部负责整体品牌，CBG负责产品品牌和市场品牌；

• 人才权：总部负责高层干部与梯队建设，CBG负责其他干部的管理；
  

• 财务权：总部独享资金、账务、审计垂直集权管理，并负责财经政策制度；
  

• 经营权：CBG独享业务经营与决策权；

• 其他服务型、支持型等后台资源，例如财务资源、人力资源、采购资源，总部和CBG采用共享模式。
  

3、管理角色：自主经营决策+总部特派内控

华为CBG军团独立后，共定义了五个关键角色，分别是CBG独享三个关键角色和华为总部下派的两个角色。

CBG独享关键角色：

• BG CEO：干部管理、组织建设、消费者BG IRB、EMT会议等；
  

• BG CFO：计划管理、预算与费用管理、经营预测与分析等；
  

• BG COO：生产采购管理、MKT与服务采购管理、计划管理与客户交付管理。
  

华为总部下派角色：

• BG Controller：作为中央财务、资金集权特派代表，独立向董事会和消管会报告，主要抓手是财报内控，参与BG EMT、各级业务管理会议。
  

• BG监管副总裁：代表公司对CBG干部团队进行平行监督，负责价值观一致性，并负责风险管理与合规管理。

总部下派的两个角色一个像真正的CFO，一个像CHO或总政委，十分符合华为分权制衡、隔层管理、两层审结的管理原则。

4、激励政策：兵马未动粮草先行（粮食包设计）

华为创新性的提出了“粮食包”概念，初心是希望员工上战场不用担心后方补给，其定义主要包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。

粮食包总体方案以年度为单位授予CBG一个总包，包含工资性薪酬包和奖金包。其制定主要是基于历史延长线——基于CBG近三年销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重，结合当年业绩预测，形成当年粮食包。

当然，确因集团战略需要而要求CBG开展的业务，集团也会授予相应的战略粮食包，以满足增加人员投入的薪酬激励需要。

正如很多媒体所说，华为“军团组织”并非华为原创，而是源自谷歌，这一点华为从未否认——华为本身就是一个学霸，一直在学习先进企业的管理思路，不断借鉴，进行本土化、个性化改造，逐渐形成自己的武器和打法。

一直保持对标杆企业的学习，正是华为走到今天的重要方式之一，也是我们需要向华为学习的原因。

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