领途商业学堂

第68期

一家企业，想要在市场竞争中持续获胜，吸引和留住人才是关键。

近年来，多个国家和地区都加入了“抢人大战”，以吸引更多像著名生物学家颜宁这样的顶尖人才——“21世纪最珍贵的是人才”，早已不是空话。对于企业来说，同样如此。

正如《华为基本法》中提出的，人力资源增值优于财务资本增值。

那么，企业如何吸引和留住人才？结合华为的人才管理体系和马斯克、张一鸣等商业大佬们的实操经验，你会发现，无非是“选育用留”四个字。

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精准“选”才

很多企业家认为，人才管理体系的核心是管理、激励、培训，其实人才管理最核心的环节是“选”。一旦选错了人，对于企业来说不仅是前期的投入付之东流，更浪费大量机会成本，这笔费用远大于招聘这个人的金钱费用。

纵观中外企业家，商业大佬们都早早练就了慧眼识人的功夫：

• 张一鸣被誉为字节第一HR，亲自面试了字节跳动前100名员工，连前台都亲自把关；
  

• 雷军创办小米的第一年，把80%精力花费在了招聘上，用2个月与一名候选人聊十次，有时一聊就是10个小时；
  

• 马斯克创办特斯拉至今，每个员工的录用都需他亲自审批，如今特斯拉录用率不及0.5%，远低于美国常青藤名校录取率
  

纵观马云、任正非等“白手起家”的商业大佬们，在创业之初便尽力做好了选人工作。正如华为的“最适合的，就是最好的”，创始人往往最明白岗位的能力素质要求，以及候选人的价值观是否与企业核心价值观一致。

什么是“合适”，华为要看的是目前企业和岗位各需要什么样的人才，前者看重个人的价值观，后者侧重于人才的素质和能力。

长期来看，价值观的重要性远超过能力素质。商业大佬们在创业初期，最想要的并不是顶尖人才，与其在价值观不符的人才身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又认同企业核心价值观的人。

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“育”才有道

华为在业内素有“黄埔军校”之称，其员工培训体系，不仅为自身创造出爆炸式增长奇迹，更让华为成为了其他企业竞相学习的对象。经过二三十年的发展和完善，华为的培训体系十分系统，总体而言有以下几大特点：

1、培训规模大

华为的培训中心网络遍布全球，对全球数万名员工进行培训，海外覆盖了拉美、亚太、中东北非、独联体等地区，国内除了深圳总部，在北京、广州、南京、昆明、杭州、重庆等地都建立了区域培训中心。其培训体系，涵盖了新员工培训、管理培训、技术培训、营销培训、专业培训和生产培训6大系统。

2、培训方式多元

培训模式上，华为的方法和手段都较为灵活，既有线下讲授和案例研讨，也有线上人机、远程教学等，使员工无论何时何地都能得到公司的系统培训。华为的培训体系讲究“训战结合”，遵循“721法则”，即七成通过实践学习，两成通过导师帮助，一成通过课堂学习。

3、培训内容广泛

华为的培训内容涉及众多领域，深度和广度上做到了兼顾，包括通用技能培训、管理技能培训、公司知识培训、产品知识培训、专业技能培训等。通过全方位的培训课程，既有对不同潜质的员工进行的专门培训，也有对不同岗位员工进行的针对性培训。

4、保证培训质量

华为培训体系聚集了一流的教资团队、教学技术和教学环境，拥有专职、兼职培训教师千余名。这些培训导师都经过了严苛评估和筛选，其中既有业内权威专家、知名大学教授，也有具备丰富实操经验、打过无数胜仗的华为专家。

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合理“用”人

世界上没有绝对的垃圾，只有放错位置的资源。不能把合适的人放在合适的岗位上，即便做好了选和育也没有意义。

1、人才盘点

想打胜仗，首先得知道自己手上有什么牌，企业来说，这些牌便是人才。盘点人才的首要动作是盘业务，其次是盘员工，只有这样才清楚棋盘是什么样的，棋子有哪些。

2、赛马机制

真金不怕火炼，人才是比出来的，赛马机制是激发员工自驱力的土壤。腾讯几次决定命运的重大产品创新，例如QQ秀、QQ空间、微信、和平精英等，都是内部赛马机制跑出来的。阿里从淘宝开始之后的许多好项目，也都是通过赛马机制做出来的。

3、轮岗制度

阿里现任CPO以前是最基层的前台，像这样的通才阿里巴巴有非常多，一个总裁级别的人，要在阿里做过将近10个岗位。此外，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔等公司在内部或跨国分公司之间都存在轮岗制度，轮岗制已经成为培养和筛选复合型人才最为有效的方式，并且成本低、风险小，更能帮助员工找到适合自己发展的位置。

4、末位淘汰制

华为推行10%的末位淘汰制，其导向非常清晰，即不进则退、功过不相抵、重回将军之路。如果没有末位淘汰制，老员工就会躺在功劳簿上尸位素餐，占用公司资源，带坏内部风气，让更为合适的人选无法冒出头来。

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注意“留”才

无论是企业还是员工，谁都不想做赔本买卖，人才需要的肯定是高回报。

2010年张一鸣还在做九九房时就曾说过，吸引和留住人才的四个要素是短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。6年之后，张一鸣提炼了这四个要素，归纳为回报、成长、愉快。

任正非曾说过，“我不懂财务，不懂技术，不懂管理，我只有靠利益分享机制把18万人粘在一起”。这背后是华为系统的、完善的人才激励制度，主要分为物质激励层面和非物质激励层面。

1、物质激励层面

华为成功的很重要一个因素就是把钱分得好，高收入是第一推动力，重赏之下必有勇夫。比起全球同行业企业，华为较高的工资定位只是零头，更高额的是奖金和分红。华为内部推行的虚拟股权制度，实行全员持股，员工持股比例超过九成，不少员工一年能获得几十万甚至上百万的股份分红。

2、非物质激励层面

华为的任职资格双向晋升通道，解决了技术和管理两个领域人才的晋升问题。华为通过向员工颁发荣誉奖、报道先进典型事件、邀请专家对员工进行辅导等方式，不断使员工融入企业文化，激发工作热情。

很多人不理解，华为何德何能获得今天的地位，其实多去走访一些标杆企业，你就会发现这些伟大企业在很多点上的共通性。

纵观华为高增长历程，会发现业务发展的背后是人才发展，人才发展的背后则是管理机制的不断完善，其他企业的经典案例也都证明了这一点——不断完善企业管理机制，不仅是所有管理者的必修课，更是吸引人才、留住人才的制胜法宝。

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