领途商业学堂

第014期

前几天，美的发布了年中报，数据显示今年上半年美的营收1738亿，同期增长24.98%，扣非净利润146亿，同期增长8.76%。受原材料价格上涨影响，今年的家电行业日子都不太好过，但这个数据还是十分亮眼的。

即便是在去年遭遇疫情和贸易战双重负面影响的背景下，美的依旧保持了营收增长。今年8月1日，《财富》发布了最新世界500强榜单，美的跃居第288位，对比上一年上升了19位。288位虽不是特别出彩，但53年来穿越多个经济周期，连续多年逆市增长，500强排名持续上升，这样的美的是非常值得我们学习的。

美的持续成功，却没有像华为一样广为流传，主要原因是大部分人只看到美的成功的结果，却不知道其背后的逻辑。这主要是因为美的内部文化注重行动与实践，何享健和方洪波都属于典型的实战派，一贯行事低调；其次是美的内部文化非常反对高谈阔论和光说不练，除了在职的美的人少说多干，离开美的的人也很少以咨询顾问为生，往往进了实业或创业。

｜01

美的的成功是机制成功

美的取得成功，本质上是机制的成功。美的基于人性管理的文化价值观、基于法治精神的管理系统、基于变革及自适应环境的企业战略、基于管理驱动业务的经营哲学，都源自于美的机制上的成功。

机制是什么？是工作系统的组织、人员、资源、权力、责任、目标等要素之间的关系及动态连接方式。美的机遇机制带来的组织、人才、战略、变革、系统、文化等方面的成功，是美的能够持续增长的基石。

美的不仅基业长青，具备持续增长的经营能力，还完成了从单一风扇到整个白电的多元化，如今业务已然跨界到了新能源、医疗、地产、环保等行业，在家电领域更是长期在市场份额上做到了数一数二的地位。

并且，美的依靠价值链上下游整合，做厚了经营空间，做高了毛利率。依靠数字化转型带来的降本增效效果，美的不仅提升了产业链优势，建立起了自身的护城河，还把大多数产品毛利率推到了35%以上。

更重要的是，美的内部的干部大多是自己培养出来的，可以称之为职业经理人的“黄埔军校”。

｜02

如何判断机制的优劣？

人性是优先考虑自己的。任何企业组织在没有机制的前提下，任其自然发展，都必然走向无序。好的机制就是能够规范人性，让集体能够走上更好的路。

如果一个企业中存在以下8种现象中的多数，那么可以判定其机制是好的：

1、坏人变好人，好人变卓越

2、外部不确定性变成内部确定性，业绩和管理持续优化

3、好人不吃亏，坏人不得志；坏人被人人喊打，无法恣意妄为

4、优秀人才不断涌现，自家经理人批量产出，人才密度不断增加

5、人尽其才，物尽其用，货尽其流

6、即使老板什么都不管，什么都放权，依然什么都受控，什么都有序

7、组织有活力，经营有效益，管理有效率

8、人人追求上进，人才得以上浮，事事有人负责

如果一个企业中以下10种现象普遍存在一种或多种，那么其机制就存在问题：

1、好人变坏人，坏人变恶人

2、内部生态复杂，办公室政治严重，员工关系复杂

3、企业不断熵增，亚文化泛滥

4、员工唯上是从，无视市场现状和规律

5、人浮于事，阿谀奉承，欺上瞒下，溜须拍马

6、员工流失率高，人才靠引进，空降人才却留不住

7、互相推卸责任，人人只求自保

8、论资排辈，吃功劳簿，无视组织规则和社会法制

9、一言堂，内部专制

10、朝令夕改，没有长期主义

美的创始人何享健曾说过，美的持续成功得益于机制建设。

美的董事长兼总裁方洪波说过，美的的核心竞争力是内部经营管理机制。

美的员工认为，机制是在美的工作和奋斗的价值观与保障。

美的历史博物馆写着“宁可容忍1个亿的投资失误，也绝不容忍机制弱化和退化”。

在美的，你可以从每一个细节处看到机制的力量。那么美的机制的本质和底层依据是什么呢？

｜03

美的的7+3机制

美的机制的本质和逻辑，可以用“7+3机制”来概括，其中“7”是七大激发机制，激发人性中的善意；“3”是三大约束机制，约束人性中的恶意。

七大激发机制是指：
1、科学的治理机制：一套横向纵向完整的赋能型系统
2、平台化的组织机制：由战略决定组织，组织匹配战略，并为经营服务
3、客户导向型营运机制：事业部具有独立事业经营权，自主经营，自负盈亏
4、开放的用人机制：不排外，只要有才美的就用
5、清晰的分权机制：分权有道，集权有序，授权有章，用权有度
6、事业合伙化激励机制：舍得给人才机会、平台、薪酬
7、公平公正的考核机制：考核成了激励，目的成了牵引，结果成了财富

三大约束机制是指：
1、制度上约束人性中的懒惰，如懒政、迟到早退等
2、审计、监察约束人性中的任性，如违规、职业腐败等
3、价值观约束人性中的自私与嫉妒，如损人利己、利益不均等

不可否认，对于任何企业来说，机制建设都非常难，因为这涉及到了整个企业运行的所有要素及其之间链接的打破和重塑。更重要的是，在机制推进过程中，思想文化不统一、内部缺乏共识、缺乏专业人才推动、人才密度不够、管理层对机制的忽视、企业家的认知瓶颈等因素，都会产生极大的阻力。

那么美的是如何突进机制执行的呢？

面对中高层，美的选择文化先行、达成共识、奖罚跟上。美的每次变革时，第一件事就是在高层进行变革动员，先在高层达成共识，才能有效推行。

面对老员工，美的则打破平衡、敢于破局、储备人才。机制改革最先不适应的还是老员工，甚至还会出现老员工集体出逃的局面。想要克服人性中害怕变化的一面，就需要加大人才洗练力度，增加人才密度。美的在重大变革时，一般都会提前加大人才梯队建设和人才储备。

面对变革阵痛，美的选择强化认知、把握平衡。有变革就会有阵痛，只有强化高层认知力以及思想上的统一和共识，才能把握好短期阵痛和建立机制释放的长期利好之间的平衡。美的2011年开启的数字化战略变革，带来了两年的销售收入下滑，受到了外界的质疑，方洪波不为所动，美的才享受到了如今的长期利好。

当然，对于企业来说，机制变革不是一朝一夕和想干就干的，更不是一篇文章就能说完的。机制的确立、时机的把握、推行的步骤、内外的平衡，都需要企业家和管理者进行更多的调研和学习。

事实上，对于大多数企业来说，建立内部机制的难点并非在于内部推行，而是在于管理者过度关注业务忽视机制建设，认知上局限于过往的经验。这也是如任正非所说，管理者要“读万卷书，行万里路，与万人谈”的根本原因所在。

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