“在华为的时候，稍微觉得自己胜任当前岗位没多久，公司就又把我轮岗了或者晋升了。20多年来一路小跑，身上担子小的时候反而不习惯了”，华为的一位干部如是说。

每年淘汰10%、常年保持轮岗，甚至40岁就能退休，即便是在这样大的流动之下，华为不仅不缺干部，还用20多年做到了近万亿。

华为培养出来的干部中，最出名的莫过于余承东——1993年大学毕业加入华为，从无名小兵到操盘千亿的无线产品线，再到负责1500亿的欧洲地区部和4000亿的终端。

而这样的人在华为并非独一无二。例如同样是从应届生起步，逐步做到200亿收入的亚洲国家CEO ZZ，掌管120亿人民币产业规模的PDT经理HM……

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华为人才梯队建设

任何一家企业都会眼红华为内部源源不断的人才，也正是依靠高质量人才频出，华为有了如今决战巅峰的实力。拆解华为内部的人才制度，会发现与国内大多数企业有着以下三点不同：

1、内部机会牵引

如今很多大公司倾向于从外部挖人，然而面试高分的外来干部对企业的认知、对业务的理解远远不及内部的人才，最后的结果往往事与愿违。而且把干部职位留给外面的人，也会大大打击内部员工的成长积极性。

华为则主张将军要从内部提拔，越能打胜仗，越要提拔为将军。不同于很多公司在内部提拔上的谨慎，华为则是只要有新机会，就把看好的人丢过去历练。很多人都只看见余承东如今给华为带来了什么，而忘记了如果华为当初没有敢于提拔余承东到无线产品线，就不会有今天的余承东。

2、压力给到，钱也给够

华为内部的压力有多大？华为对员工的要求是“既要、又要、还要”，即除了完成收入和利润外，还要考核团队成长、压制比和山头攻破，其中任何一个没搞好都可能得不到提拔。

压力给够的同时，钱也相应地给够，华为的薪酬竞争力在市场上遥遥领先，只有这样员工才不会轻易逃跑。过程很痛苦，结果很享受，员工自然愿意在压力下奋进直追。

3、请明白人教聪明人

很多公司都会做内部培训，但带来的收益甚微。华为花了40亿美元顾问费请西方咨询公司指导，给内部带来了实实在在的改变：

其一，实现了集体决策。集体决策在华为的管理流程体系中特别重要，从个人智慧到集体智慧，将经营压力层层分解，提升组织决策质量。

其二，落地IPD、LTC等流程。华为几乎所有干部都知道如何通过流程和组织把大家整合在一起干事情，权责清晰、效率提升。

其三，完善了个人角色认知。给每个层级的干部做了角色认知，有了明确要求，干部才知道力气往哪里使。

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华为干部选拔标准

2000年后，华为建立了一套标准化的干部选拔标准，概括来讲就是：品德是底线，核心价值观是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素。在华为不同的业务部门、不同的管理层级所进行的干部选拔，采用的是同一套标准。

1、核心价值观是基础

华为的核心价值观主要为以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判。华为在进行干部选拔时，会着重从这4个方面进行判断。

2、品德与作风是底线

华为选拔干部时，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部一票否决，从而严格维护了内部的廉洁和公正。

3、绩效是必要条件和分水岭

绩效前25%的人才才可以被选拔为干部，绩效评价上主要有3个标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效；第二是关键行为过程要以结果为导向；第三是素质能力不等于绩效。不要好看的过程，不要丰富的内在，只有真正表现出来的绩效结果才是华为所认可的绩效。

4、能力与经验是关键成功要素

华为认为能力是干部持续取得高绩效的关键成功要素，因此定义了干部的四种能力：

决策力：干部需要有善于抓住矛盾的战略思维，以及敢于决策和承担的战略风险担当。

执行力：以目标结果为导向，提升组织建设能力，激励与发展团队，并完成跨部门协作。

理解力：具有商业/技术理解能力，拥有洞悉业务的能力，以及具备横向思维，并可完成跨文化融合。

人际连接力：人际交往上光明磊落，善于与客户打成一片并建立基于信任的双赢关系，出现问题时懂得顾全大局、合理退让。

此外，华为选拔干部还有一条重要标准，那就是上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤。华为的干部选拔与任用基于实际作业的履历，而不是曾经任命过的岗位履历。

基于此，华为定义了干部选拔的“四优先”原则：优先从有成功经验的人中选拔干部；优先从胜利队伍中选拔干部；优先从主战场和艰苦地区选拔干部；优先从关键事件中考察和选拔干部。

在人才梯队的建设上，华为经历了很长的一个演进过程，从不清晰到清晰，从复杂到简单，结果显而易见，华为的干部战斗力超群，成为了令对手闻风丧胆的雄兵。

最可贵的是，华为目前仍然在探索的路上，因为华为深知时代永远在变。而那些固守在自己的时代的企业，也终将有一天会消失在时代的洪流中。

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