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华为｜不同部门各自为政，试试让干部“流”起来

发布日期：2023-01-18

领途商业学堂
第71期

很多企业家或管理者都有体会，企业发展到一定程度，或多或少都会出现部门僵化、干部队伍板结的现象，企业内部山头林立、各自为政，甚至出现不思进取、职权腐败等问题。新业务开展不起来，企业运行靠吃老本，表面上一派和气，其实危机已然四起。

华为的人才管理是众多企业的学习对象，其中的“干部流动”是个非常有特色的人才机制，华为依靠这个机制，源源不断获得着跨区域、跨业务、跨职能经验的优秀干部，不仅人才辈出，并且支撑了公司持续快速增长。

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纵观华为发展历史，早在1994年，任正非首次提出“干部要流动”的要求，至今依然严格执行这一机制。为什么华为会如此坚持干部流动呢？干部流动不起来的难点如何克服呢？

｜01
干部流动的目的是什么？

1、满足业务和战略需求，强化组织能力

公司有发展业务和战略的需求，其落地所需的核心力量便是干部，需要的是以往经历证明可以打胜仗的人，而不是单纯看谁有潜力而起用谁。打过胜仗的干部，其能力和过往实战的成功经验，不仅有利于推动业务和战略发展，也有利于促进管理创新。

但是当一个打过胜仗的干部在一个固定组织中做了很久也很好，如果有天他突然离职，原本的组织就会瞬间变成无头苍蝇，这是典型的“能力在个人身上”。

因此，定期的干部流动机制，可以让干部在不同的组织中工作和成长，将个人的思想、经验、状态带入到不同组织，促进优秀思想和成功经验在不同组织间流通，从而将个人能力转变为组织能力。

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2、驱动组织活力，激活优秀干部

企业长期经营过程中出现的山头林立、干部腐败、队伍板结等问题，会严重制约企业的发展，这些问题出现的根源恰是干部长期在一个领导岗位上。干部流动机制可以打破这一局面，防止职权腐败和一手遮天等问题。

并且，一个干部若在一个岗位上时间过长，很容易出现思维固化，过于依赖以往的经验，从而丧失奋斗的动力和创新能力。使用过去的固有思维来应对全新的局势，也许工作可以及格，但一定很难突破。干部流动可以使干部在新岗位上面临全新的压力和挑战，从而激活干部的驱动力。

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3、驱动干部成长

随着公司发展，职位上也有着发展综合管理者和商业领袖的需求，这要求干部具备不同的工作背景和管理经验，对多个领域、部门的实际工作都有所涉猎，干部流动便可以实现这一诉求。

很多公司的干部成长路径都是在自己的领域一直往上走，做到综合管理岗位时经常出现非专业指导专业的局面。华为干部的“之字形”发展路线与此完全不同。研发出身的干部需要到市场、供应链、采购等部门经过多个不同业务领域的历练，对业务内容和业务流程都会有更加深刻的理解。

并且，只有在不同的组织或业务背景下，干部才能接触到不同的环境，学习不同的技能，成长出多样化的能力，从而羽翼丰满、骁勇善战，更好地担负起公司的管理重担。

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｜02
干部流动有何难点？

近几年有不少公司都开始尝试干部流动，但是会发现执行压力非常大，并非公司“一声令下”就能轻而易举地开展起来，其中最常见的便是干部本身的抵触。

  • 首先，干部流动机制会让他们失去部分利益、现有地位和待遇，在纷杂的职场环境下，容易让他们没有安全感，从而产生抵触情绪。
  • 其次，流动易岗面对不熟悉的岗位、业务，难免会犯错误，届时将面对怎样的惩罚？会不会失去现在拥有的一切？这些顾虑会让他们产生恐惧。
  • 最后，对于不具备新岗位、新业务的基本能力的干部，由于缺乏相应能力，流动过去后只能当炮灰“牺牲”，同样会加重其“逆反”心理。


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因此企业在设计干部流动机制时，需要考虑人们“趋利避害”的本性，用利好条件吸引干部接纳和执行，硬着陆一定不是个好方案——即便是华为，也搭配了很多机制来刺激干部流动落地。

1、加强公司对干部流动的宣传

华为的价值观有着明确导向，在其内部导向艰苦、导向奋斗的思想深入人心，并有着实实在在的激励政策。

对于流动到艰苦地区或者“盐碱地”的干部，华为给予了宣传表扬、职位补贴、职级提升、待遇提升等激励，并配有相应的培训赋能机制，通过有形和无形的奖励来缓解干部的顾虑，促进干部流动机制落地。

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2、将干部流动与干部资格管理结合

干部想要晋升到某一更高层级或者竞聘某一管理岗位，不仅需要打胜仗的经验，还需要多重背景和流动经验。

以华为的“国家总经理”岗位为例，一个干部想要得到这个岗位，就必须要有一线作战经验、海外工作经验等，那么一定会有很多干部主动申请流动到一线和海外。当然，前提是企业要严格执行干部资格管理标准，一旦出现任人唯亲的局面，那么这条激励制度也就无效了。

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3、合理设计干部流动路径

干部流动不是为了流动而流动，干部流动的路径需要结合公司的实际战略和诉求去设计。例如公司战略发展需要有能力、有经验的一线作战管理者，那么就需要在流动路径上导向一线，通过针对性地流动来培养和发展拥有丰富作战经验的将领。

如果干部流动路径不合理，由企业家或管理者拍脑袋决定，那么干部的抵触情绪自然会非常强烈，难以取得流动成果。

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总而言之，干部流动对于企业和干部是个双赢的管理机制，企业内部可以避免山头和板结，激活组织，并培养出“多边形”人才、“斜杠”人才；干部自身可以开阔眼界、加速成长、实现抱负。

华为的干部流动机制执行了近30年，其丰富的经验肯定是难以用一篇文章讲清楚的。如果有机会和兴趣的话，我们建议您像当年任正非到IBM取经一样，到华为总部深入感悟和学习，一定会比纸上谈兵更有意义！

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